Перед началом продуктового проекта нужно определить, какие специалисты будут в нем участвовать. И здесь могут быть две стратегии: сбор собственной команды или обращение к сторонним продуктологам.
У продуктологов, как и у разрабов, есть градация:
- Middle — человек, который запустил несколько успешных продуктовых кейсов. Он стоит 120–150 тыс. рублей.
- Senior — специалист, запустивший более 5 кейсов. У него есть опыт управления командой, в которую входили другие продуктологи. Senior стоит 180–250 тыс. рублей.
- CPO — руководитель портфеля продуктов. Он умеет управлять не одним, а сразу несколькими проектами. Может проработать дорожную карту продукта, стратегию, провести приоритизацию функционала разрабатываемого продукта. CPO стоит от 250 тысяч до полумиллиона рублей.
Оптимально брать сеньора с его дальнейшим ростом до CPO или сразу обращаться к CPO. Но здесь нужно учесть, что CPO ничего сам не разрабатывает. Ему в нагрузку будет нужна внутренняя команда. Либо он может управлять внешней командой разрабов, которая будет воплощать в жизнь нарисованную им дорожную карту.
Если говорить о стоимости запуска продукта, то ее можно разбить на три части:
- Стоимость подготовительного этапа — до полумиллиона рублей. Сюда входят расходы на изучение рынка, проведение исследования среди конечных пользователей.
- Стоимость запуска прототипа продукта — от 1,5 до 2,5 млн рублей.
- Стоимость запуска полноценного продукта — более 6 млн рублей.
Как «подстелить соломку» на случай провала продуктового проекта?
По-хорошему, запуском продукта должен заниматься продакт-менеджер. Но не все компании нанимают специалистов. Иногда ответственным за продукт назначают тимлида, CIO или другого сотрудника компании.
Любой менеджер, который берет на себя ответственность за разработку продукта, должен понимать, что всегда существует риск провала проекта. И если это происходит, то бизнес-заказчик (инициатор проекта) может сказать: «Я здесь вообще не при делах, этот проект — не моя идея! Во всем виноват тимлид Васька, с него и спрос».
Бизнес-заказчики умеют классно отпрыгивать от провальных проектов и переобуваться в прыжке. История про запуск продукта — это история про бюджеты. Если бизнес-заказчик понимает, что лучше закрыть этот проект и раздуть бюджет, запуская другие вещи, то тебя принесут в жертву, каким бы классным ты не был!
Менеджеру, ответственному за продукт, уже на старте стоит «подстелить себе соломку». Нужно заручиться доказательством того, что бизнес-заказчик дал добро на запуск продукта. Доказательством может быть даже согласование в электронной почте, в котором бизнес-заказчик сказал: «Да, мы запускаем этот продукт. Одобряю, согласовываю!»
Во время защиты проекта перед советом директоров нужно сделать две вещи:
- Проговорить, кто является инициатором проекта.
- Определить промежуточные этапы проекта. По окончанию каждого этапа менеджер проекта вместе с бизнес-заказчикам должны оценивать промежуточный продукт и принимать решение: продолжать разработку дальше или нет.
Еще одна фишка, которую можно применить, — перед запуском проекта попытаться узнать, есть ли у бизнес-заказчика внутренний мотив, насколько он лично заинтересован в успехе проекта. Внутренним мотивом могут быть не только деньги, но также продвижение по карьерной лестнице, захват доли рынка, престиж.
Наличие у бизнес-заказчика личной заинтересованности повышает вероятность того, что проект будет доведен до конца и завершится успешно.
Как меньшими усилиями достигать больших результатов в ИТ.
Процессы, персонал, мотивация и другие не технические особенности работы CIO/CTO на канале «Вроде работает, но надо тестить».