Привет! Это текстовая версия подкаста "Я У МАМЫ ФРАНЧАЙЗИ" о том, как устроен франшизный бизнес. Этот сезон про съедобные франшизы, все те, в которых есть еда.
А если читать лень, нас можно слушать. И подписываться на наш ТГ канал, чтобы не пропустить ничего важного.
Гость выпуска
Сегодня наш гость - Егор Тохтобин, основатель сети кофеен Green House. Первая точка открылась друзьями-одноклассниками в родном Красноярске на свои кровные 250 тысяч рублей в 2012 году. А уже через пару лет в Абакане появился первый франчайзи-партнер. Сейчас сеть насчитывает 63 франчайзинговые кофейни в 12 городах. Из них две личные точки основателей, а остальные управляются партнерами. Бизнес появился у ребят-одноклассников как мечта – не работать в найме и открыть что-то своё.
Глава 1. О том, как опыт и амбициозность формируют кофейные стратегии
Яна: Почему вы решили строить в Красноярске, а не ехать покорять Москву, раз была такая возможность? Дома и стены помогают?
Егор: Красноярск был для нас, для двух из основателей, не родным городом. Я там заканчивал университет, учился в аспирантуре, и поэтому выбрали Красноярск как лёгкую стартовую точку. В тот момент мы не выбирали какой-то другой город, а выбрали то, где сами находились. На самом деле сейчас у нас уже 66 действующих кофеен. Вот, с того момента, как мы информацию подавали, ещё немножечко успели открыть.
Яна: Какой последний запуск был? Где вы открылись?
Егор: Последний запуск у нас произошел в Новосибирске. Для нас это интересный рынок, новый опыт, так как от Красноярска это близкий город и даже еще крупнее. Это, на самом деле, третий рынок в России и третий по населению город. Он супер конкурентный, и вот поэтому для нас вдвойне интересно, как сеть будет там себя чувствовать.
Яна: Green House – это бренд из Сибири, который пришел и в другие регионы. 16 ноября в своих соцсетях ты написал, что планируешь в ближайшие два года открыть в Новосибирске 30 кофеен. У меня есть цитата собственника новосибирской сети кофеен. Он скептически относится к вашим планам:
«Новосибирский кофейный рынок постоянно притягивает предпринимателей, которые говорят об амбициозных планах открыть десятки точек, невзирая на жесточайшую конкуренцию и невысокий уровень доходности этого бизнеса. Как только стала закрывать точки новосибирская сеть Traveler’s Coffee, на горизонте тут же возникла сеть PRIMETIME COFFEE, у которой на пике было в Новосибирске более 30 точек и сверхамбициозные планы по дальнейшему развитию. Как только PRIMETIME COFFEE оказалась в кризисе и начала закрывать кофейни, возник громкий проект Yellow Door с планами открыть 10–15 заведений в Новосибирске и выйти на федеральный уровень. Однако проект не продержался и год. Как только с рынка стал уходить Yellow Door, мы тут же слышим амбициозные заявления от Green House по запуску в Новосибирске 30 кофеен. И возникает ощущение, что этот процесс будет продолжаться бесконечно».
Расскажи, почему Новосибирск выглядит как Эверест? Анализировали ли вы рынок, в чем его феномен? Какие ошибки предыдущих скалолазов удалось учесть, если удалось?
Егор: Во-первых, не надо забывать, что сеть у нас выросла тоже не на самом простом рынке. Красноярск, наверное, гастрономическая столица Сибири. У нас в городе, как минимум 3-4 ресторана, которые входят в топ-10 ресторанов России. Поэтому изначально на нашем рынке довольно высокий уровень конкуренции. В том числе и на кофейном, и в том числе со стороны тех же самых новосибирцев.
Скажу о том, почему мы так амбициозно смотрим на этот рынок и почему я считаю, что мы достигнем там успеха. Во-первых, для обоих тех бывших конкурентов, которых ты назвала, это были первые попытки работы на кофейном рынке. Не только в Новосибирске, но и в целом на кофейном рынке. Yellow Door и PRIMETIME COFFEE изначально были новичками в этой индустрии. Мы же кофейни открываем с 2012 года, и мы открываем только кофейни. И что ещё интересно, за 11 лет сеть переживала разные этапы развития. В том числе мы пережили несколько кризисов, коронавирус, успешно справились с февральской ситуацией, когда курс доллара улетал довольно высоко. Для кофеен это интересно, потому что кофе в России не растёт, закупается только за доллары. На новосибирском рынке, я думаю, что даже если мы где-то ошибемся в своих оценках, то пересмотрим свой подход к этому рынку и найдем формат, в котором будет удобно и выгодно работать.
Яна: Круто, что вы действительно выходите на него с такой доброй экспериментальной позицией. Когда жесткие стандарты заходят в какой-то рынок, они часто бьются в какие-нибудь ворота, так или иначе. А здесь есть возможность «обойти с заднего двора или через забор перелезть».
Егор: На самом деле, внутри нашей сети стандарты работы тоже весьма жесткие. За 11 лет они хорошо сформировались, но мы понимаем, что если где-то что-то не работает, то просто надо это менять. Делать либо продукт, либо сервис лучше. Поэтому я думаю, что мы просто не оставим попыток закрепиться на новосибирском рынке. И рано или поздно мы станем на нем успешными.
В текущей оценке рынка я не вижу конкурентов в нашем формате.
Безусловно, в Новосибирске много хороших кофеен, но нет таких предприятий, которые занимали бы конкретно нашу же нишу.
Яна: Сейчас хочу сделать шаг назад в сторону долларов и кофе, расскажи об этом подробнее. И жалеете ли вы, что в начале 2022 года на год закрыли отдел продаж?
Егор: Хорошо, давай начнем с высокого курса доллара, и как мы с этим работали. Это, опять же, наша высокая адаптивность. Мы использовали сразу все инструменты. Одновременно и повысили цены, и примерно на три месяца мы пересмотрели технологические карты, чтобы оставаться в нужной экономике, и в целом прибыльность сохранили. Хотя повышение цены на кофе было порядка 40%.
Что касается закрытия отдела продаж, здесь у компании была очень простая позиция. Отдел продаж кормится исключительно с открытием новых франшиз. Так как я не хотел людей держать в подвешенном состоянии, то было честно сказать им: «Ребята, давайте мы лучше сейчас остановимся, потому что ни вы, ни мы не понимаем, как дальше будет ситуация развиваться. Это лучше, чем если бы я в возможном худшем сценарии продержал вас полгода, а потом сказал, что вам нечем платить зарплату». Такой вариант тоже может быть, но он откровенно слабый, с моей точки зрения, как со стороны руководителя. То есть ты им обещаешь то, что не можешь обеспечить, и зависит это сейчас не от тебя. И мы поговорили с руководителем отдела продаж, как в этой ситуации быть. Он откровенно сказал, что все эти сделки просто встали на паузу. Даже те, которые уже были в моменте подписания. Партнеры сказали, что опасаются.
Глава 2. Про целевую аудиторию
Яна: Я услышала от тебя, что в Новосибирске сейчас нет такого уникального торгового предложения, с которым вы выходите на рынок в этом городе. Давай отмотаем к середине становления Green House в Красноярске и вообще в России. У меня есть цитата твоего бизнес-партнёра Артёма:
«Нарисовать портрет нашего посетителя сегодня невозможно. Я бы даже сказал, что это была бы наша ошибка — пытаться определить целевую аудиторию. Возможно, эта задача актуальна для производителей каких-то товаров, но точно не для кофейни. Как только ограничиваешь себя каким-то представлением о своей аудитории, ты сужаешь круг, отгораживаясь от потенциальных клиентов».
Расскажи, пожалуйста, актуальна ли на сегодняшний день эта цитата Артема? Кто все-таки ваша целевая аудитория, в чем заключается ваше УТП, и почему?
Егор: Она все еще актуальна, действительно так. Здесь скорее нужно понимать позиционирование и стратегию развития компании на рынке. Сейчас рынок кофеен в России относительно сформировавшийся, но не консолидированный. То есть в каждом городе уже есть какие-то предприятия, которые продают кофе в том или ином виде. Начиная от супермаркетов, заканчивая какими-нибудь чемпионами, бариста. Но это все зачастую локальные игроки. В России есть сети, которые сильны, как и мы сейчас, регионально. Они могут быть весьма крупными. Например, в Питере есть как минимум две очень большие франчайзинговые сети. Для меня было удивлением, что в одном городе две сети кофеен с количеством предприятий больше 170. Но при этом они также не сильно успешны за пределами своего региона.
Наша цель – консолидировать этот рынок, создать один большой и сильный бренд на рынке России.
Мы хотим быть доступным брендом, не дешевым, но понятным и доступным для большинства посетителей, которые вообще готовы потреблять этот продукт. То есть это продукт с хорошим качеством, с приемлемой ценовой политикой и максимально доступным предложением. Это значит, что наша стратегия — быть как можно ближе к клиенту, к нашим гостям. И поэтому, когда мы говорим о таком городе как Новосибирск, для нас важно максимально широкое покрытие. Именно тогда мы себя хорошо чувствуем и хорошо работаем. И здесь мы как раз не ограничиваем себя какой-то целевой аудиторией. Наша целевая аудитория – это человек, который хочет купить вкусный кофе. Ему важна скорость приготовления, качество и вкус напитка. Вот наша целевая аудитория в первую очередь. Мы хотим быть именно супер массовой сетью.
Глава 3. Уроки из неудачного выхода на рынок
Яна: Ты упомянул, что есть петербургские крупные сети, которым трудно выходить на другие рынки. Вы тоже пытались выйти на крупный рынок Москвы, но не получилось, закрылась кофейня. Почему так случается, что в той конкретной ситуации пошло не так?
Егор: Во-первых, стратегия изначально была выбрана правильно. Мы решили, что не хотим идти в Москву изначально в центральную локацию. Мы будем хорошо работать в конкретной локации, например, в отдельно взятом ЖК. Так мы и открылись. Затем было совершено несколько ошибок, в том числе со стороны управляющей компании. Изначально мы немного не рассчитали с бюджетом открытия, так как помещение было слабо подготовлено под кофейню. Затем, наверное, была основная ошибка в недоработке с партнером и недопониманием. Партнер имел другой бизнес, не связанный с кофейнями. Он позиционировал себя так, что он лучше, чем мы, понимает этот рынок. Что он, как человек, присутствующий в Москве, видит его по-другому. На этот счет у нас была дискуссия, но партнер весьма настойчиво сказал о том, что все-таки хочет делать по-своему. И управляющая компания дала эту возможность. Из-за этого поменялась концепция предприятия и структура бизнеса. Просуществовав в таком состоянии 1,5 - 2 года, пережив ковид, кофейня не показала тех результатов, на которые она была рассчитана. С партнером на тот момент у нас связь совсем разладилась. Мы решили, что больше в таком формате не готовы работать и отзовем лицензию. Потом кофейня еще примерно месяц просуществовала и потом была закрыта. Здесь наша основная ошибка была в том, что мы решили дать возможность управлять концепцией, в том числе ценовой политикой предприятия партнеру, у которого на самом деле опыта в этом нет. Сейчас мы уже изначально при подборе партнеров свою позицию обозначаем. Все-таки за 11 лет выработали формулу успешной работы. В этот момент мы не даем партнеру вмешиваться.
Мы готовы слушать, рассматривать предложение, но не целиком и полностью отдавать.
Яна: Во многом, конечно, успех зависит не только от управляющей компании, но и от собственника, который открывается на месте. И действительно, экспертиза только со временем нарабатывается, а опыт другого бизнеса не всегда помогает. Например, ваш партнер из Красноярска, Татьяна, в своем отзыве о вашей франшизе говорит, что управляющая компания много берет на себя и есть возможность удаленного контроля за бизнесом. Расскажи, пожалуйста, что такое «управляющая компания много берет на себя» и за счет чего достигается удаленный контроль, которым пользуется Татьяна?
Егор: Компания вообще старается как можно больше процессов замыкать на себе, потому что на масштабе это делать проще, чем делать в одиночку, особенно когда ты стартуешь с одной кофейни. Сейчас, например, нововведение нашего текущего года в том, что мы стали помогать партнерам активно подбирать персонал на предприятии. До этого мы только консультировали, а теперь мы прямо ведем персонал на собеседование. Самостоятельно всех обзваниваем, отбираем и смотрим. В первую очередь консультируемся с партнером, понимаем его запросы по персоналу, потому что все люди разные. И в конечном счете ему с ним работать. Собираем тот портрет, который ему подойдет, и уже только таких кандидатов ведем. В работе партнеров это отнимает много времени, на самом деле. Особенно на старте, когда у тебя нет насмотренности на ребят, которые у тебя будут работать и когда ты вообще не особо понимаешь, что с ними делать.
Кофейня – это тот бизнес, которым действительно можно управлять удаленно.
Особенно в нашем формате, после выстраивания определенных процессов. Это действительно система, которую через полгода настройки можно отпустить в свободное плавание. Главное правильно отслеживать метрики и управлять персоналом, который там находится. Я бы сказал, что тут самое главное сформировать команду, которая будет работать в этой кофейне. Здесь ключевая точка — это, наверное, управляющий кофейней, с которым собственник должен выйти на правильное взаимодействие и выставить ему правильные метрики, по которым это предприятие будет работать.
Глава 4. Вызовы и возможности в малых городах
Яна: Давай поговорим о том, как устроено ваше взаимодействие на рынке кофе и на рынке HoReCa вообще, и в Красноярске в частности. «Город Прима» однажды предложил тебе собрать красноярские бренды, которые можно похвалить. Это «Большая тройка», так ты ее назвал, которая задает уровень гастрономии в Красноярске. Berrywood Family, 075 GROUP и Bellini. Среди кофеен ты тоже выделил несколько игроков. Это Академия Кофе, которую ты охарактеризовал как одну из лучших в плане сервиса и работы с гостями, и в отношении к образованию команды. «Есть еще Skuratov Coffee. Относительно сибиряков тоже большие, но их подход и их продукт мне не близок и непонятен», — говорил ты. А что непонятно, Егор, что не так?
Егор: Нет, на самом деле продукт мне как раз понятен целиком. Просто стратегия развития их компаний кардинально отличается от нашей. Они строят кофейни для «избранных», но в сетевом формате, скажем так. Я бы это так охарактеризовал. Но так как мы собираемся построить очень большую сеть, для нас интересен рынок России в целом, а не только города-миллионники. Я очень сложно себе представляю как такие концепции будут адаптироваться. А я думаю, что никак. Например, в малых городах на 100-150 тысяч, я думаю, им этот рынок в целом не интересен. Зато интересен нам.
Яна: Я не очень понимаю, как устроена кофейня в малых городах. Возможно, у меня просто нет такого потребительского опыта. Мне кажется, что это вообще довольно сложно. Но по вашему опыту и опыту других общепит-систем, в частности стритфуд-формата, видно, как маленькие города хотят сетевых продуктов. Хотят стандартных качественных продуктов, которые выходят из больших городов. И это очень здорово. Но возникает всё-таки вопрос по объёму, который эти маленькие города могут показать, чтобы это было выгодно. Еще одна цитата Артёма:
«Когда мы начинали, три года назад, при самых оптимистичных подсчётах, кофе на вынос в Красноярске ежедневно брали 500 человек. Для города-миллионника это капля в море. До тех пор, пока этот рынок не вырастет до показателей 10-20% населения, которое ежедневно покупает кофе на вынос, о какой-либо конкуренции даже не стоит говорить».
Во-первых, какая сейчас цифра и какая конкуренция, например, Красноярская? Во-вторых, в вашем франшизном пакете вы заявляете 130 чеков в день. Как реализуется такое количество чеков, с каким объемом и насколько этот объем дает прибыльности бизнесу?
Егор: Дело в том, что в 2012 году, когда мы открылись, рынок «кофе с собой» только зарождался. Надо понимать, что когда мы открывали свои первые кофейни, что из себя представляла кофейня? Тогда еще можно было курить в заведениях. И чаще всего дым там стоял столбом, люди сидели за одной чашкой капучино по 3-4 часа. Ни о каком кофе на вынос тогда речи и не шло. И действительно, тогда на город-миллионник приходилось около 500 кофеен. А еще, перед тем как заказать кофе с собой, тебе говорили: «Присядьте, вот меню, выберите и мы вам с собой сделаем». Сейчас же, дать оценку потреблению «кофе с собой» очень сложно, но этот продукт стал массовым. Мы видим, как за это время вырос потребитель. Что же касается малых городов, почему они так интересуются сетевыми форматами? Потому что сети приносят с собой стандарты и качество. Когда приходит любой сетевой проект, логистика, во-первых, может быть сложной. Во-вторых, объем рынка не сильно большой, а инвестиции могут быть значительными.
Когда открывается франчайзинговая кофейня в городе, то часто она становится лучшим местом в городе.
Так происходит, потому что в небольших городах нет проблемы транспортной доступности. Все либо в шаговой доступности, либо можно доехать на машине за 10 минут. Поэтому такая локация может аккумулировать в себе буквально весь возможный трафик. У нас, к примеру, достаточно примеров работы в городах с населением 100-150 тысяч, есть города и меньше. Абакан — это хороший пример, потому что там открылась одна из наших первых франшиз и с тех пор мы открыли там три предприятия. Все они себя прекрасно чувствуют. На примере Абакана видно, что не нужно бояться малых городов. Нужно их правильно оценивать: что это за город, как там себя чувствует население, есть ли там приток денег, есть ли градообразующее предприятие? Бывают просто города, которые действительно потихонечку умирают, и оттуда люди скорее уезжают.
Яна: А что кроме градообразующих предприятий можно выделить как хороший показатель того, что там будет работать франшизный проект?
Егор: Необязательно должно быть градообразующее предприятие. Основное – это все-таки платежеспособность населения в этом городе. К примеру, был какой-нибудь завод, потом он закрылся, и больше в этом городе негде работать. Скорее, это минус для открытия предприятия. Мы бы посоветовали присмотреться к другому городу, где, наоборот, экономическая жизнь хоть как-то представлена, и там есть приток денег. Я бы в первую очередь на это смотрел. Во вторую очередь на конкуренцию на рынке, насколько она есть или нет ее, насколько логистически удален этот город, будет ли с ним комфортно и удобно работать.
Яна: Я хочу подсветить значимость франшизы для регионов, мне кажется, что это очень важно. Все устали обсуждать московские проекты, и мне всегда так приятно разговаривать с региональной франшизой, которая сделала очень большой вклад в развитие HoReCa в нашей стране. И мне приятно, что в маленьких городах появляются качественные продукты, и кто-то тратит на это деньги, а потом, соответственно, их там зарабатывают и так далее.
Я хочу, чтобы ребята из маленьких городов услышали, что при вложениях в 2,5 млн. можно в своем городе оказывать качественный сервис и быть местом притяжения.
Егор, скажи, пожалуйста, вообще должны быть хоть какие-нибудь конкуренты? Или лучше, чтобы там никого не было?
Егор: Если бы это был какой-то совсем новый продукт на рынке, то возможно, этот вопрос имел бы какое-то значение. С точки зрения именно кофе, то как я уже говорил, продукт прошел довольно-таки большую адаптацию. Он уже в целом понятен. Если там какой-то причине до сих пор не случилось кофейни, то очевидно, что уже есть база тех людей, которые готовы были бы этот продукт там покупать. Плюс ко всему, все-таки все мы теперь живем в большой глобальной деревне. Я имею в виду, что социальные сети нам рассказывают о том, как люди живут, какие продукты они потребляют в больших городах, и все туда смотрят. Поэтому сейчас я на это стал ориентироваться. Я думаю, что продукт будет востребован практически в любом городе.
Глава 5. О том, почему дошлифовка не метод для успешного бизнеса
Яна: Ещё одна прекрасная цитата Артёма:
«Вложения в первую точку составили около 250 тыс. рублей, но потом пришлось делать дополнительные инвестиции. Это стало для нас своего рода уроком. Если ты нарисовал себе картину того, как это должно выглядеть, лучше изыскать средства и изначально реализовать всё так, как задумывалось. Процесс дошлифовки отнимает много сил, времени и все заработанные деньги».
Я слышала много противоположной точки зрения от предпринимателей, где позиция ставится так: «Главное запуститься, а потом все моменты доделаешь». Мол, дошлифовка – это норма, особенно для первых проектов. Вы придерживаетесь другого мнения. Расскажи, почему дошлифовка – это не ваш метод? И если все же на чем-то придется экономить время и деньги, на чем будете экономить в первую очередь?
Егор: Опять же, цитата касается начала формирования рынка как такового, и тогда это было возможно сделать, потому что этот продукт был новый. Рынок нормально относился к экспериментам. Сейчас, когда мы уже понимаем, какой продукт, кофейню и уровень сервиса мы там ожидаем увидеть, наверное, твой эксперимент скорее не воспримет аудитория.
То, когда и как мы начинали бизнес, на самом деле, к нашей текущей франшизе практически никакого отношения не имеет, потому что мы сильно выросли сами, как компания, как кофейня. Тогда, конечно, это был один большой эксперимент. После студенческой жизни, первый опыт в бизнесе, и сейчас мы для того франшизу и продаем, чтобы люди за свой счет сами на себе эксперименты не ставили. В этом и есть наша основная ценность, мы готовы этот десятилетний путь передать и сказать, что вот сюда не ходи, вот тебе на самом деле так нужно поступать.
Яна: Это подтверждается и тем, что вы гарантируете доходность. Даже на сайте написано, что вы вернете деньги, если что-то не так. Какую гарантию вы даете?
Егор: Нужно выполнить все требования и рекомендации управляющей компании. Вот можно сидеть, ничего не делать и сказать, что все очень плохо, что ничего у меня не получилось, а вообще должно было само полететь.
Но это потому и партнерский бизнес, что здесь мы передаем знания, а партнеры их реализуют собственными руками с нашей поддержкой.
Поэтому один из ключевых пунктов — это, все-таки, следование стандартам компании, их выполнение и соблюдение рекомендаций. Если мы действительно видим, что не случается успеха, что все идет не по плану, не так, как мы рассчитывали, то мы готовы выкупить это оборудование у партнера и хотя бы на этом его риск уменьшить.
Глава 6. Про ошибки и целеустремленность
Яна: «Об ошибках, которые вы совершили в бизнесе и о том, как их не надо совершать», — так ты ответил на вопрос, когда при знакомстве я тебя попросила рассказать, о чём бы ты прочитал лекцию для студентов. Расскажи о какой-нибудь глобальной истории провалов. О том, во что мало кто верит, но что, тем не менее, было в действительности.
Егор: Мало кто в это верит, но мы свой бизнес начали с 250 тыс. рублей. Наша первая выручка, тогда единственного нашего предприятия, в первый месяц составила 70 тысяч рублей. И мы, конечно, выросли скорее вопреки, нежели благодаря чему-то. Я думаю, что большинство предпринимателей в интернете просидев на такой выручке определенное время, решили бы, что этого больше делать не нужно. Мы же в тот момент слабо оценивая, представляя, сколько вообще должен бизнес приносить, как он должен работать, считали это неплохим показателем.
Яна: Я думаю, что именно на таких историях и строятся глобальные компании. Когда кто-то во что-то верит, и кто-то что-то хочет тестировать. Именно там рождаются инсайты и идеи о том, как все можно улучшить, систематизировать, сэкономить, купив доширак для того, чтобы снова вложиться в оборудование или инструменты для бизнеса.
Егор, спасибо огромное за интервью! Спасибо за честность и за то, что были раскрыты и так позитивно и открыто прокомментированы даже вопросы с подковырками.
