Жесткий учет всех реперных точек бизнеса, искренний сервис и вовлечение каждого продавца в увлекательный процесс по поднятию выручки магазина – то, что Инне позволяет управлять точкой на расстоянии. Чтобы создать свою бесперебойную систему партнеру понадобился всего год и огромное человеческое желание сделать свой магазин притягательным не только для покупателя, но и тех, кто в нем работает.
Еще год назад я о предпринимательстве не знала ничего. Проработала долгое время по найму в разных холдингах, где занималась продажами. Так сложились жизненные обстоятельства, что я почти внезапно оказалась собственником магазина «Пив&Ко». И не жалею. Конечно, было много страхов: не получится отстроить работу магазина, не смогу найти общий язык с персоналом, не понравится вообще этим всем заниматься. Но все страхи испаряются, когда начинаешь работать. Просто берешь и делаешь. Много ведь прописано «Пив&Ко», я не изобретала велосипед.
Вообще история моего магазина долгая. Я третий собственник. Первый человек почти не занимался точкой, поэтому второму собственнику он достался не в лучшем состоянии. Ему, можно сказать, пришлось стартовать с минусовой отметки – было не просто. Когда бизнес переходил мне, я получила стабильную торговую точку. Не идеальную, но вполне себе работающую. Мне это позволило спокойно вникнуть в дела, и уже осмысленно что-то в бизнесе начать менять.
Первое, что я сделала – провела масштабную ревизию. Для меня ревизия – это до сих пор одна из важнейших точек контроля. Правильно ли работает учетная система и система списания товара, что происходит в целом с продажами и есть ли в магазине воровство – может выявить только ревизия.
Ревизий у нас несколько: плановые, выборочные и оперативные. Есть полная – раз в месяц, на которой я обязательно бываю. Выборочные проходят раз в неделю – по самым доходным или крупным категориям: разливное, табак и рыба. Оперативные ревизии в последнее время не проводим, так как персонал устоялся. Но их я делала всякий раз, когда менялся персонал. Я не из Асбеста. Живу в Екатеринбурге, а в магазине бываю не чаще двух раз в месяц. Но как раз ревизии и отлаженный учет с грамотным управляющим решают все задачи по управлению и контролю за магазином.
Знаю, что на счет доверия к управляющим мнения у франчайзи расходятся. Я лично верю, что такой человек может действительно управлять моим бизнесом. Не глобально, разумеется, но все ежедневные процессы нормально выполнять – от управления персоналом до формирования заказа. Это человек, которому я доверяю, и у нас выстроены точки контроля, плюс мы ежедневно на связи. К делегированию надо прийти осознанно. В определенным момент времени у меня случился инсайт: бизнес – это результат руками других людей, пусть даже хуже, чем вашими. Страх делегирования основных бизнес-процессов мешает расти вам и вашему бизнесу. Так что мое решение на счет управляющего – выверенное.
Что мы обязательно с ней делаем? Раз в неделю выгружаем отчет по продажам и анализируем все крупные категории – разливное, снеки, рыба, бутылочное пиво. Какие растут, а какие падают. Если видим какое-то непривычное движение в категории, то углубляемся в номенклатуру и изучаем позиции, пытаясь найти причины падения. Например, если какой-то сорт разливного встал, то даем отмашку продавцам, чтобы делали упор на него в продажах. Задача – избежать списаний. Плюс недавно совместно с категорийным менеджером управляющей компании мы завершили глубинный АBC-анализ по всем группам товаров. Это позволило мне тщательно проанализировать все, что стоит у меня на полках.
Обязательно отслеживаем новинки. Особенно в тех категориях, которые высокомаржинальные и пользуются интересом у покупателей. В последние несколько месяцев у нас сильно изменилась матрица по бутылочному пиву. К переменам сподвигло как раз то, что я заметила падение продаж в этой категории. Выявили малоактивные позиции и заменили на те, которые выявили в результате анализа продаж и конкурентов. Например, добавили крафт, но пока на самые дорогие бренды не решились. Я недавно проводила анкетированный опрос покупателей, и один из вопросов был: «Чего вам не хватает в нашем магазине?» Кто-то написал, что хотел бы увидеть на полке пиво Bakunin, но мое решение – город пока не готов платить за бутылку такие деньги.
Месяца три назад мы прилично расширили в принципе категории продуктов. Ввели молочку, сосиски, колбасы. Раскачивалось долго, но сейчас идет хорошо. Желание огромное – еще больше увеличить ассортимент. Для этого затеяли реорганизации торгового зала, чтобы увеличить полочное пространство.
Что еще контролируем в режиме нон-стоп? Обязательно – средний чек, количество чеков и смотрим глубину чека – на еженедельной основе, чтобы понимать, как обстоят с этим дела. Не падает ли трафик, не падают ли продажи. Чек – это вообще отличный показатель многих вещей: сколько человек к вам ходит, на какие суммы они готовы, что покупают и мн. др. В чеках вообще интересно копаться и анализировать свою аудиторию.
Чтобы не только мы с управляющей, но и весь персонал участвовал в контроле результатов работы магазина, я разработала таблицы с ежедневными планами, где зафиксированы основные показатели: выручка, проливы, снеки и фритюр. Разные дни недели имеют различный весовой критерий: с воскресенья по четверг – коэффициент меньше, с вечера четверга по субботу – наивысший коэффициент. Все забито в формулы, поэтому, когда проставляю цифры, Excel высчитывает количество килограмм/литров и денег, которые продавцы должны сделать. Все открыто и понятно каждому сотруднику. Когда мотивация понятна, она работает.
Планы у нас всегда амбициозные, но и мотивация хорошая. Ребята сами могут отслеживать – выполняют план или нет. Два раза в неделю делаем общий срез, и смотрим, по каким товарным категориям просели продажи. Раз в месяц у нас стабильно – совещание, где я подробно рассказываю о результатах работы. Что у нас получилось, а где надо поднажать.
Никакого кнута за промахи я не устраиваю, поэтому все продавцы спокойны. Наоборот, я всегда их поддерживаю: если в чем-то просели, то вместе придумываем активность, чтобы поднять продажи. Мы достаточно часто устраиваем собственные акции и розыгрыши. Как раз сейчас идет очередной розыгрыш среди покупателей, а приз – поездка на пивоварню «Арамильская бойлерная». Трое победителей по договорённости с «Пив&Ко» туда отправятся. Стимул к розыгрышу стало то, что мы увидели снижение продаж арамильских сортов. Радует, что управляющая компания чаще всего идет на встречу в плане согласования допакций. В конце месяца запланирована беспроигрышная лотерея. Задача – увеличить выручку в целом по магазину на стадии завершения летнего сезона.
Создать дружный коллектив – одна из важнейших целей для меня с первых дней работы. По опыту знаю, что, когда команда работает сплоченно, то результаты выше. А для этого нужно каждого сотрудника наделить значимостью и вовлечь. Я осознанно иногда каждому из продавцов делегирую функции управляющего, чтобы они понимали, какая ответственность лежит на ней. Само собой, у нас есть общий чат, где каждый может высказать свою идею или мнение. Важно – они знают, что могут высказываться открыто. Знают, что, если идея стоящая, то мы ее обязательно внедрим в магазине. Так люди себя чувствуют не винтиками в моем магазине, они часть команды, и от каждого зависит итоговый результат. Недавний пример: в Асбесте был День города. В смене всегда работают два продавца. В праздник случился небывалый наплыв покупателей, и ребята позвали на подмогу третьего продавца, у которого был выходной. И он отменил все свои планы и вышел помочь ребятам. Это здорово, я считаю.
Мотивация, причем не только материальная, тоже убеждает людей, что они ценны на своем месте. Вот недавно закрывали магазин на целый день и ездили на корпоратив. Там общались в неформальной обстановке и весело проводили время вместе – это сплачивает людей. А еще у ребят горят глаза, когда им покупатели что-то дарят. Шоколад – частенько нашим девочкам. Пишут в книге отзывов и предложений всякие приятности, и, кстати, за это я дополнительно поощряю.
Мы с продавцами не друзья, но на ты. Вы – излишество с современной молодежью. Но мы не переступаем черту. Я чувствую с их стороны уважение и понимание, кто есть кто. Они знают, что, если есть недочеты в работе, то я могу быть строгой. Уважительно-строгой. Очень важно, чтобы персонал понимал, что собственник знает каждый этап бизнес-процесса и ведет детальный учет. Пример: однажды я заметила, что мой сотрудник и его друзья списывают баллы у меня в магазине, а это запрещено. Мы поговорили с продавцом лично, плюс я об этом сказала всем, чтобы ребята еще раз осознали, что отслеживаются абсолютно все процессы, денежные и товарные потоки. Так у персонала выстраивается понимание, что скрывать что-либо бессмысленно, и это неизбежно ведет к неприятным диалогам.
Мы не можем конкурировать по ценам с тем же КБ или «Пятерочкой». Но зато сервисом сильно отличаемся. Делала недавно по бонусной анализ покупателей. Треть из них – постоянники. Неплохая цифра. Причем не все ходят к нам несколько раз в неделю за разливным, кто-то идет за яйцами или молочными коктейлями, кто-то за фритюром или пиццей. И вот этих постоянников мои ребята знают не просто в лицо, а многих и по именам. В свою очередь и покупатели знают продавцов. Иногда краем уха слышу их разговоры и радуюсь: «Добрый вечер, Иван. Вам как обычно? А почему сегодня без дочки?» Вот такое душевное отношение сильно лоялит покупателей. В «Пятерочке» никто не назовет Ваню по имени и не спросит про дочку. А у нас назовет, улыбнется и спросит, как дела.
Искренний сервис просто так не появляется. Это коллективная штука. Не бывает так, что кто-то в коллективе сервисный, а кто-то нет. И тех и других коллектив выживет, если их будет меньшинство. У нас не просто так введена система наставничества для новеньких. Это не только комфорт для новичка, чтобы плавно и без стресса войти в работу, но и таким образом коллектив с первых дней присматривается к человеку. Свой или нет. Сейчас в моей команде каждый – «свой».
Прошло чуть меньше года, как я пришла в этот бизнес. Если говорить честно, то я довольна результатом – своим и своей команды. Мне кажется, у нас все получается так как нужно. Проблемы, конечно, есть, но магазин – это живой организм, поэтому их не может не быть. Другое дело – готовы ли мы их решать совместно и позитивно? Готовы, и уверенна, что каждый человек из моей команды, ответит также.
Когда допнагрузка радует
Я недавно ввела дополнительные зоны ответственности для персонала, чтобы повысить значимость каждого из них. Например, один продавец теперь отвечает у меня за хозяйственную часть, второй – за техническое оснащение, третий – за директ в соцсетях, четвёртый – за анализ конкурентов, пятый – за заказ и анализ альтернативного табака. Идея ребятам понравилась сразу, потому что допнагрузку выбирала под каждого лично – что кому ближе. Ни один из них, кстати, не попросил даже дополнительных денег за новые обязанности. Вернее, мы договорились, что, если придется часть допработы выполнять за рамками смены, то будем разговаривать о компенсации – это честно. Пока все делают на ура: лампочки в магазине меняются вовремя, в Директ ответы поступают быстро, по магазинам конкурентов проверки регулярные.
Пицца зашла на отлично
В этом году мы расширили зону фритюра. У нас теперь много позиций, плюс поставили печь для выпекания пиццы. На этот продукт нашлось много постоянников – неожиданно для меня. В Асбесте общепит не так развит, как в том же Екатеринбурге. Поздно вечером мест, где можно перекусить или купить пиццы, по пальцам пересчитать. Поэтому пицца у нас зашла просто отлично.
