Речь не про өчпочмак, вуаххахахахахаха. Хотя мы и в гастрономической столице России.
В одной из предшествующих статей уже было упомянуто, что у управляющего есть три сектора в воображаемом круге жизни ресторана:
а) гости;
б) сотрудники;
в) финансы и административные вопросы.
Есть мнение, что успешный управляющий должен по-успешному уделять время, силы, ресурсы и всё прочее, что у него есть, этим трём сферам одинаково.
Для этого есть даже специальная теория, название которой вынесено в заголовок статьи, а иллюстрация может быть, к примеру, такой:
Суть теории сводится приблизительно к следующему: принимая какое-либо решение, касающееся жизнедеятельности ресторана в самом широком смысле, управляющий должен позаботиться о том, чтобы это решение равномерно оказывало влияние и на гостей, и на персонал, и на финансы. Чтобы не было такого, что, к примеру, гости очень довольны, но за счёт недовольства персонала; условно говоря.
Иными словами - треугольник может (и, наверное, должен) расти, но оставаясь равносторонним. А не так, что гости и финансы вытягиваются вверх, а персонал сузился.
Теория эта, по моему простецкому мнению, слишком красивая, чтобы быть жизнеспособной.
Если речь идёт о том, что к такому положению вещей надо стремиться - то есть хотя бы не забывать про все три сферы, стараться уделять время и силы всем - это я поддерживаю.
Но если кто-то в самом деле думает, что у него получится растить этот треугольник исключительно и только равносторонним, идеальным - такого человека ждут большие новости.
Как это выглядит на практике? - вот простейший пример.
Довольно большое количество блюд по готовности украшаются зеленью и посыпаются тёртым сыром сверху. Этот самый сыр можно покупать в твёрдом виде, ненатёртом, и это дешевле. А можно - уже в натёртом, и это дороже.
Гостям, в сущности, всё равно, натёрли этот сыр непосредственно на этой кухне или же где-то в другом месте.
А что касается поваров - они как раз только рады, если сыр всегда будет приходить уже натёртый, ибо натирать сыр - это время, это силы, это дополнительная нагрузка на повара-заготовщика. А так - взял и посыпал.
Итого: персонал доволен, а финансово заведению это менее выгодно.
Но на это приходится идти, когда рабочих рук не хватает (как вот сейчас, когда в казанском общепите кадровый голод), а поток гостей очень плотный (как вот сейчас, когда в казанском общепите сезон туристов).
Это реальное решение, которое было принято в одном весьма известном казанском заведении.
Другой пример, также реальный.
На летнюю веранду можно докупить дополнительные столы и поставить ещё несколько посадочных мест, это плюс к посадке, к трафику, к прибыли. Гости - довольны, финансы - довольны.
А вот персонал может быть уже не очень доволен, ибо поток гостей может уплотниться настолько, что сервис и кухня элементарно не справляются с наплывом, и тогда:
- задержки по кухне становятся регулярными,
- официанты не успевают даже просто принимать заказы,
- бармены не успевают вовремя отдавать напитки, и гости ждут по 15 минут своё замечательное кофе капучино с корицей погорячее.
И гости, которые вынуждены ждать своё блюдо 30 с лишним минут, это всё реальные цифры, становятся уже недовольными.
И тогда к недовольству персонала добавляется недовольство гостей.
Можно ли сказать, что принимающий подобные решения управляющий заботится о том, чтобы треугольник оставался равносторонним?
Обычные, нормальные, реальные решения, принимаемые в ресторане, направлены, как правило, на одну, максимум - две сферы. Обычно заботятся в первую очередь о деньгах, что понятно, я думаю.
После этого управляющий сталкивается с последствиями принятых решений и принимает новые решения, которые призваны компенсировать, устранить, сгладить, дополнить и т.д.
