Почему KPI вредны бизнесу, а сотрудникам надо безоговорочно доверять? Чем тотальная открытость помогает компании? Редакция «Своего дела» собрала правила основателя сети «Додо Пицца» Фёдора Овчинникова
Открытость шокирует и привлекает
Мы построили уникальный открытый бизнес не только для России, но и для всего мира. Своим подходом мы удивляем в том числе и европейцев, и американцев, китайцев. После запуска нашей первой пиццерии в подвале в Сыктывкаре я сказал, что все наши результаты будут общедоступными: выручка, доходы, расходы, потери. Это шокирует, но при и привлекает людей.
Что дала эта открытость? Она помогла нам привлечь партнёров во всех городах России. В 2013 году мы сделали самый большой в стране краудфандинг (более 100 миллионов рублей от 150 инвесторов — прим. ред.) и привлекли деньги от частных инвесторов. Нашей компании восемь лет. Мы лидеры на отечественном рынке пиццы, у нас 450 точек в России. Мы в два раза обгоняем ближайшего конкурента. Сеть состоит из 552 ресторанов в 13 странах (включая США, Великобританию, Китай).
Средний возврат инвестиций в пиццерию занимает два-три года. В нашем бизнесе нет каких-то чудесных показателей, но зато они стабильные. Рентабельность каждого нашего заведения — 15–20 %. Это типичное значение для бизнеса массового общественного питания. Но мы можем строить «белую» компанию в таком преимущественно «сером» сегменте, как общепит, и стабильно получать прибыль. И наша система информационная, она как раз и создана для того, чтобы помогать очень эффективно управлять операциями в каждой пиццерии.
Еда без стереотипов: как работает первая веганская пиццерия в Москве
Сеть пиццерий — это IT-компания
Наш бизнес — это франшиза. Нам принадлежит всего 22 пиццерии, а все остальные открыты другими предпринимателями. Ядро франшизы — собственная информационная система, которая позволяет контролировать весь бизнес в онлайне. Я могу зайти сейчас с телефона и посмотреть, какая производительность труда в нашей нигерийской пиццерии.
В Китае мы открыли очень интересную пиццерию. Клиент приходит в зал, но не общается с кассиром и все заказы делает через мессенджер WeChat. Это даёт огромные возможности для анализа поведения клиентов.
Откажитесь от KPI
После работы в ретейле (у Овчинникова был книжный магазин — прим. ред.) я пытался всё и всех в компании привязать к показателям эффективности. Потом, поняв логику, психологию людей, человеческую природу, пришёл к тому, что KPI (ключевые показатели эффективности — прим. ред.) вредны для определённого вида бизнеса.
В современном мире люди уходят от этого. Почему? Мы пребываем в неизвестности. Если раньше в основном в стартапах не понимали, что будет завтра, то сейчас любая компания, даже крупная, находится в состоянии постоянной неопределённости. А в таком случае невозможно что-либо упаковать в жёсткие рамки.
Жёсткие рамки создают иллюзию контроля
У KPI много минусов. Самый банальный — ты в принципе можешь ошибиться. Например, сильно завысить показатель и тем самым демотивировать сотрудника. Человек хочет всё контролировать. Существующая реальность очень хаотична, и нам всегда нужно упаковывать её в какие-то схемы. Когда предприниматель ставит KPI, у него появляется ощущение, что всё под контролем, и он успокаивается. На самом деле это не так.
KPI разрушает ощущение того, что вся компания — одна команда. Показатели для разных отделов могут противоречить друг другу, и при совместном поиске решения кто-то должен будет уступить.
При наличии KPI группы внутри компании чувствуют, что у каждой есть некий отдельный бизнес, это их разъединяет. Когда все создают ценность для клиента, сотрудникам легче договориться
KPI, по сути, это недоверие. Когда люди осознанно занимаются сложным интеллектуальным трудом, хотят создавать большие интересные вещи и при этом получают достаточно денег для комфортной жизни, их мотивируют совершенно другие вещи. Например, желание сделать что-то для улучшения жизни общества, мира, страны. Человек не может постоянно решать сложные и интеллектуальные задачи и непрерывно идти вверх. Он иначе устроен: у него может быть период накопления информации, но потом он находит какое-то прорывное решение.
Из-за KPI создаётся впечатление, будто мы не доверяем человеку, якобы он не может осознанно следовать миссии компании. Но если мы отказались от таких метрик, это не значит, что у нас их нет вообще. Например, у нас есть премии в виде акций для ключевых менеджеров. Они с нами надолго — и осознают, что являются совладельцами, любое действие каждого подразделения влияет на рост акций и, как следствие, на их долгосрочный материальный результат. KPI заставляют менеджеров чувствовать себя не в безопасности. Из-за этого ощущения они перестают мыслить «на перспективу». Мы можем принимать решения в рамках KPI на ближайшие полгода, а можем думать на десять лет вперёд.
Клиент может говорить всё что угодно
Сейчас мы считаем две метрики. Первая — оценки заказа в приложении. Сегодня «Додо Пицца» собирает два миллиона оценок в месяц, и это огромная информация, которая позволяет создать карту проблем. Вторая — самый главный показатель, возврат клиентов. Около 80 % наших заказов персонализированы, в том числе вся доставка. Поэтому мы видим, каков процент возврата клиентов в разных пиццериях, и отлавливаем проблемы.
Клиент нам платит рублём, он может говорить всё что угодно. От страны к стране — очень разные культура отзывов и психология клиентов
Например, на Западе покупатели практически не оставляют плохие отзывы. Они, казалось бы, избалованы сервисом, но иногда пишут огромные письма, о том, как пицца изменила их жизнь. В России, наоборот, их очень «любят», а положительных отзывов — меньше.
Одинаковое качество — самый сложный вопрос в нашем бизнесе. По сути, у нас децентрализованное производство, распределённое на 500 точек. И в каждой нужно произвести продукт идентичного качества — не только пиццу, но и сервис, и атмосферу в заведении. Как мы этого добиваемся? Во-первых, разрабатываем такую систему, в которой человек в принципе не мог бы ошибиться. Чтобы она не давала ему такой возможности, подсказывала. Во-вторых, развиваем культуру. Это значит, что сотрудник действительно разделяет ценности компании, он клиентоориентирован. Вот соединение двух элементов даст превосходный результат. Существующая стадия бизнеса — далеко не предел наших возможностей.
Из разного Testa: чему учит предпринимателей провал проекта
Надо стимулировать отзывы о вашей работе
У нас 200 партнёров-франчайзи в России. И они постоянно нас «тыкают палкой». Мы стимулируем критику: она показывает, что можно сделать лучше. За всё время работы у нас по экономическим причинам не закрылась пока ни одна пиццерия. У нас есть три случая, когда рестораны переезжали, — это было связано с юридическими аспектами. Один раз мы закрыли заведение из-за плохих рейтингов.
Доверять сотрудникам
Это ключевая ценность компании. Ты будешь ошибаться в людях, но преимущества от взаимного доверия во время работы перекрывают в сотни раз потенциальный ущерб. Понятно, что надо подходить к вопросу с умом. Но такое отношение действительно творит чудеса: сотрудники раскрываются, начинают создавать, вкладывать душу. Когда ты на работе открыт, люди отвечают тем же, получается суперкоманда, прекрасный результат.
Не наказывать за ошибки
Мы не наказываем за ошибки. Но расстаёмся с людьми, которые обманывают. Каждый понимает, что враньё не простят и из-за него ты выпадешь из нашей компании. Ошибки — это нормально. Весь общепит в России построен на штрафах и на материальной ответственности. Когда я открыл пиццерию, мы ввели совершенно противоположные правила.
Штрафы — тоже плацебо. Предприниматель пытается защитить себя от страха, что всё перестанет работать. Но он не понимает до конца, что это порочный круг
Уронить пиццу — нормально, любой человек может накосячить. Но как только ты начинаешь «вешать» на сотрудников какие-то списания (а в нашем бизнесе очень важно подсчитывать эти потери), команда в ответ ищет способы возместить штрафы. Поэтому руководство и подчинённые становятся противоборствующими сторонами.
Не перекладывать свои риски на сотрудников
Когда бизнесмен «вешает» материальные потери на людей, он таким способом перекладывает на других предпринимательские риски. Это может быть и неспособность создать систему, в которой в принципе потери невозможны. А когда ты ошибки выявляешь, когда люди не боятся о них говорить, систему можно улучшить. В перспективе это выгоднее, чем тушить пожары штрафами.
В России много возможностей для малого бизнеса
Моё мировоззрение заключается в следующем: нет мест, где лучше и где хуже. Россия — отличное место для ведения бизнеса. С точки зрения всех факторов, открыть пиццерию здесь гораздо проще, чем в Великобритании или США. Например, у нас есть надзорные каникулы, которые позволяют владельцам малого бизнеса открыться и проходить проверки только при появлении жалоб от клиентов. А в Америке, чтобы запустить пиццерию в Миссисипи, нужно пройти пять-шесть достаточно жёстких проверок. Поэтому малый бизнес в России можно делать. Конкуренция это позволяет.
