Какие маркеры говорят о том, что в коллективе проблемы? Как их решить? Мой личный опыт как руководителя в финансовой корпорации
Цель любого бизнеса – рост прибыли. Востребованность продукта, выстроенные процессы, финансовое планирование, маркетинговое продвижение – основные факторы успеха. Однако все эти показатели являются производными от человеческого ресурса. Именно сотрудники компаний разрабатывают продукты, выстраивают процессы и управляю ими, занимаются бюджетированием, реализуют маркетинговые стратегии. От действий конкретного сотрудника зависит эффективность работы всей компании.
Со стороны кажется, что люди – ингредиенты, достаточно их собрать в правильной комбинации для достижения нужного результата. Добавим еще щепотку прессинга и дедлайнов, приправим строгой дисциплиной, и показатели пойдут в гору. К сожалению, некоторые компании принимают этот рецепт за идеал. Только вот на выходе готовое блюдо может оказаться красивым снаружи и подпорченным внутри.
Как понять, что у вас проблемы в коллективе
Первый и самый значимый фактор – падение бизнес-показателей. Причиной могут стать внешние экономические и геополитические факторы, динамика спроса в отрасли, сезонность. При этом всегда полезно проводить и внутренний аудит: не изменилось ли что-то во внутренних процессах или, наоборот, они давно устарели и нуждаются в пересмотре. Главное во внутреннем аудите – оценка состояния команды: какие у нее уровень энергии и степень вовлеченности в процессы. Индикаторами проблем в коллективе может быть как поведение и действия конкретного сотрудника, так и общая групповая динамика.
Основные показатели проблем на уровне отдельного сотрудника
- Падение качества выполнения задач. При выполнении задач сотрудник допускает много ошибок, отсутствует глубокое погружение в предметную область.
- Нарушение сроков выполнения задач. Сотрудник регулярно находит оправдания несостоявшимся дедлайнам, срывает сроки как по мелким задачам, так и в целом по проекту.
- Отсутствие вовлеченности в задачи и процессы коллектива.
Анализируя поведение конкретного сотрудника, важно разобраться в причинах изменений: это может быть неудовлетворенность глубиной задач, выгорание, отсутствие видения результата своей работы и др. В зависимости от источников проблемы подбираются инструменты ее решения. Важно оценивать изменения в поведении отдельно взятого сотрудника, впоследствии именно они могут стать катализатором для возникновения проблем на уровне команды.
В качестве примера рассмотрим ситуацию. Сотрудник два года работает над одним проектом – новых амбициозных задач и вызовов не появляется. При этом он не видит результат своей работы, от руководителя не поступает обратная связь. Со временем сотрудник начинает выгорать. И если его позиции в коллективе достаточно сильны, он может затянуть всю команду в деструктивные настроения, что окажет прямое влияние на результаты команды в целом.
Основные показатели проблем на уровне команды
Основным индикатором для команды является наличие конфликта и напряженные коммуникации. Под конфликтом подразумевается любое столкновение интересов как внутри команды, так и с другими группами сотрудников. Это может проявляться в пренебрежительном выражении своей позиции относительно других, конкуренции внутри коллектива, явном разделении команды на отдельные, малоконтактирующие между собой группы. Приведу пример конфликтной ситуации на уровне команды. В коллективе отсутствует четкое разделение зон ответственности, при этом со стороны руководства культивируется конкурентный подход: каждый сотрудник должен быть лучшим в своем деле. Так в команде начинается внутренняя конкуренция за «место под солнцем». В итоге теряет бизнес в целом: ресурсы используются неэффективно, сотрудники делают в параллель одну задачу, отсутствует эффект синергии, который так ценен для достижения бизнес-целей.
Вспомним теорию
При работе с командой будет преимуществом понимание основных теорий мотивации, описывающие факторы влияния на эффективность персонала. Мотивация – это движущая сила, которая побуждает человека к совершению определенных действий. При правильно выстроенной системе мотивации компания может существенно улучшить качество своих показателей. Рассмотрим несколько теорий мотивации из классической литературы по психологии и менеджменту.
Теория Абрахама Маслоу (Пирамида потребностей Маслоу)
Основу этой теории составляют потребности, находящиеся в строгой иерархии. В основании пирамиды базовые потребности: сон, еда, безопасность. Далее идет потребность в социализации, принадлежности к какой-либо социальной группе. На вершине пирамиды потребности признания и самовыражения. Потребности более высокого уровня могут быть удовлетворены только после получения всего необходимого с уровней ниже. Так, например, человек у которого не закрыта потребность в полноценном питании с большей вероятностью будет искать способы получения дополнительного заработка для покупки продуктов, чем стратегически мыслить в рамках решения поставленных задач.
Теория ERG Клейтона Альдерфера
Еще одна распространенная теория в основе которой лежат потребности.
Е – Existence – физиологические потребности, такие как еда и сон, безопасность.
R – Relatedness – возможность строить коммуникации с окружающими, занимать определенное место в социуме, иметь потенциал для самоутверждения.
G – Growth – ресурсы для собственного роста и развития.
Потребности ERG располагаются иерархично, но в отличие от пирамиды Маслоу движение может осуществляться как сверху вниз, так и снизу вверх. В этой теории интересны два факта:
- Чем меньше удовлетворена потребность, тем больше она будет проявляться. Так, например, устанавливая жесткую дисциплину на рабочем месте и не позволяя сотрудникам коммуницировать в неформальной обстановке, потребность в общении будет нарастать и переходить в иные скрытые и неконструктивные формы.
- Чем больше удовлетворена потребность в развитии и росте, тем больше она будет проявляться. Так, предоставляя сотруднику возможность ведения амбициозных проектов, можно влиять на рост его дальнейшей мотивации.
Теория мотивации Фредерика Герцберга
Согласно этой теории, все потребности индивида разделены на гигиенические факторы и факторы мотиваторы. К первой группе относятся условия труда: безопасность, надлежащая температура, освещение, заработная плата, межличностные отношения в коллективе и с руководством. Мотиваторы включают в себя достижение цели, признание достижений, возможность карьерного роста. При этом, получается интересный парадокс: отсутствие гигиенических факторов приводит к неудовлетворенности, однако их улучшение не влияет на мотивацию. В то же время отсутствие факторов мотиваторов не снижает удовлетворенность работой, но одновременно демотивирует сотрудников. Другими словами, уровень заработной платы может привести к неудовлетворенности, и сотрудник будет искать другое место работы, однако сам по себе рост вознаграждения не влияет на степень мотивации.
Это лишь малая часть из существующих теорий. Но даже из приведенной информации становится понятно, что материальная мотивация не является панацеей. В основе поведения человека зачастую лежат потребности более высокого порядка: находиться в социуме, быть замеченным и услышанным, иметь возможность для роста и развития. Более того, не всегда в компании есть ресурсы, чтобы делать упор именно на материальную мотивацию ввиду ограничений бюджета. Нематериальная мотивация – кладезь рычагов управления. Через ее инструменты вырабатывается приверженность компании, ее правилам и ценностям. Эффективная работа команды – это всегда глубже, чем уровень дохода каждого из участников. Ценного, но выгоревшего сотрудника не удержать суммами, даже если он останется, его эффективность и производительность будет крайне низкой.
Как я собирала свою команду мечты
Перейдя на должность руководителя направления, я получила в наследство неполную команду. Действующие сотрудники имели крайне низкую степень вовлеченности и были готовы выйти из компании, бизнес-план не выполнялся. Передо мной стояла задача не только структурировать процессы, но и собрать команду специалистов с высокой степенью вовлеченности, профессионалов своего дела. Какие шаги были предприняты для создания dream-team?
Шаг 1. Функциональное распределение ролей
Было принято решение на каждую роль искать сотрудника с узкой специализацией. Таким выбором закрывалось сразу два момента: специалист с точечными скиллами усилит направление, за которое он ответственен, вовлечение его в более широкие задачи позволит расширить зону его компетенций и разнообразить деятельность. Вовлекаясь в новые проекты, сотрудник получает новые вызовы, больше замотивирован на результат.
Шаг 2. Создание неформального кодекса команды
При приеме на работы с каждым сотрудником проговаривались «правила игры»:
- Требования к дисциплине. Например, при работе на удаленке быть постоянно в доступе в мессенджерах в рабочее время и оперативно отвечать на сообщения.
- Мои ожидания от сотрудника как от специалиста: проактивность, понимание собственной ответственности за результат, командная работа.
- Четкие критерии по целям: что, как, в какие сроки должно быть сделано, как будет оцениваться результат.
- Ценности, которые приняты в команде: взаимоуважение, открытость коммуникаций, взаимная поддержка, гласность ошибок внутри команды.
Шаг 3: Проведение «мозговых штурмов»
В процессе работы у каждого сотрудника свое направление, но по большинству общих вопросов мы проводим встречи в формате «мозговой штурм». Эффект синергии приносит положительные результаты, повышается эффективность в решении задач. Для сотрудников такой формат встреч – это возможность быть услышанным командой, увидеть какой вклад сделал именно он в проекте другого сотрудника.
Шаг 4. Авторизация результатов
Ежемесячно мы подводим итоги, сводим в одну презентацию все, что было сделано в рамках команды. Это прекрасный инструмент, чтобы зафиксировать, насколько каждый из сотрудников был эффективен, и каких результатов мы добились в целом как команда.
Шаг 5. Обратная связь по задачам и спорным ситуациям
Очень важно проговаривать с каждым сотрудником любые моменты, которые могут вызвать внутреннее напряжение в коллективе. Например, если при выполнении задачи была допущена ошибка, проговорить с сотрудником о возможных причинах и способах минимизации подобных ситуаций в будущем. Если после обсуждения рабочих вопросов со стороны сотрудника чувствуется недовольство – обязательно обсудить его настрой: что именно не устроило, как прийти к результату в формате win-win (максимальное соблюдение интересов обеих сторон).
Шаг 6. Интерес и эмпатия
И последнее по списку, но не по значимости. Команда – это люди, с которыми я провожу большую часть своей жизни. Потому коллег нужно рассматривать не только как экспертов, но и как людей со своими интересами и ценностями. Каждый человек – это целый мир. Прислушиваясь к рассказам ребят из своей команды, я узнаю о них много нового, проявляю вовлеченность в вопросы, которыми они готовы делиться. Это позволяет сделать атмосферу в коллективе более теплой и доверительной. Во время работы, в плотном потоке задач не всегда удается выделить время для беседы, поэтому у нас в команде действует негласное правило, что за обедом мы не говорим о работе.
Заключение
Залог успеха любого руководителя – это его команда. Замотивированные, вовлеченные сотрудники, понимающие свою ответственность за результат, будут работать с должным уровнем самоотдачи и приносить желаемые бизнес-результаты компании. Любая команда – это стихия, обладающая особой силой и разумом, и только руководитель сможет направить эту энергию в созидательное русло для получения выдающихся результатов. И если команда – это ингредиенты, у вас как у шеф-повара, есть все инструменты для получения звезд Мишлен.
