Как сделать топ-менеджеров разных ресторанов одной командой? Для ресторанной группы «Гастрономия» мы провели обучение управляющих ресторанами и шеф-поваров. Сначала, в ходе бизнес-симуляции помогли участникам прочувствовать минусы конкурентной стратегии и оценить силу кооперации. Затем на тренинге пробовали новые модели поведения, тренировали командный подход к решению задач, развивали эмоциональный интеллект и навыки взаимодействия. В результате рестораны стали обмениваться друг с другом лучшими практиками и вместе работают над совершенствованием бизнес-процессов.
Компания
В 2019 году «Гастрономия» приобрела франшизу и открыла два ресторана. С тех пор компания открывает новые заведения каждый год. Сейчас в группу входят пять ресторанов паназиатской кухни TomYumBar, три грузинских ресторана «Хочу Пури» и корейский стритфуд CHICKO. Всего девять заведений.
Как возникла потребность в обучении
В группу «Гастрономия» входят рестораны в разных концепциях, расположенные по разным адресам. Топ-менеджеры заведений общались между собой достаточно мало, общих проектов и задач между ними почти не было. Управляющие и шеф-повара ресторанов были сосредоточены на целях своих заведений. Они не делились друг с другом удачными решениями, не обсуждали совместно проблемы, не использовали преимущества кооперации и командной работы. Генеральный директор понимал, что так головная компания упускает «точки роста» для всего бизнеса.
Действительно, сложно создать команду из людей, которые друг с другом не видятся и не работают над чем-то совместным. А нам хотелось, чтобы коллеги обменивались лучшими практиками, поддерживали друг друга и помогали в сложных ситуациях, сообща думали над решениями. Мы хотели понять, как нам СТАТЬ этой командой? За счёт чего мы можем этого достичь? Раньше мы пробовали проводить совместные круглые столы с управленческим составом. Но это не дало того результата, какой мы хотели. Поэтому приняли решение о корпоративном обучении. Мы рассматривали только партнёров, которые давно на рынке и зарекомендовали себя. А учитывая, что многие наши сотрудники уже учились на разных курсах в ВЭШ, у вашей бизнес-школы был самый большой кредит доверия. И в портфеле ВЭШ мы нашли подходящий курс — «Взаимодействие в топ-команде». Он привлек своим необычным форматом — сочетанием бизнес-симуляции и последующего тренинга.
Анастасия Киреева, директор по персоналу группы «Гастрономия»
Итоговый запрос заказчика звучал так:
Нужно, чтобы топ-менеджеры разных ресторанов перестали мыслить и действовать только в рамках «своей кухни», а стали одной командой и начали работать на общие цели компании. Это откроет бизнесу новые возможности для развития.
Как проходило обучение
Обучение состояло из двух частей: бизнес-симуляции Freshbiz и тренинга.
В бизнес-симуляции участники осознают свои ограничивающие установки, которые мешают достигать успеха. А на тренинге пробуют новые решения и осваивают новые модели поведения.
На первом этапе обучения была бизнес-симуляция Freshbiz
Первый день обучения участники посвятили игре в бизнес-симуляцию FreshBiz. Вела игру директор по обучению и консалтингу ВЭШ, сертифицированный мастер игры Freshbiz Юлия Рублевская. Игра проходила в два этапа, между которыми была аналитическая рефлексивная сессия.
О бизнес-симуляции Freshbiz
FreshBiz — игра сотрудничества, интеллектуального партнёрства и многопланового предпринимательского мышления. Бизнес-симуляция была разработана в Израиле в 2004 году, переведена на несколько языков и проводится во многих странах мира: Швейцарии, Италии, Канаде, США, Индии, Сингапуре, России и других. Вести FreshBiz может только сертифицированный мастер игры. По формату FreshBiz больше всего близок к настольной игре — в нем есть фишки, карточки с заданиями. Участники распределяются на команды по четыре человека и ходят по очереди. Их цель — достичь финального поля «Остров».
Бизнес-симуляция FreshBiz может быть ориентирована на разные цели, которые мастер учитывает при выстраивании рисунка игры.
На какие цели может быть направлена бизнес-симуляция FreshBiz:
- Создать настоящую команду. Игроки на собственном опыте видят, насколько стратегия «кооперации» эффективнее «конкуренции». Понимают, какие внутренние ограничения или установки мешают им быть командой. Осознав их, пробуют новые модели поведения и получают совершенно другие результаты.
- Развить системное мышление. Помогает увидеть картину не фрагментарно, а целостно, чтобы выявить скрытые закономерности, влияющие на результат. Приходит понимание, куда именно стоит «нажать», чтобы улучшить ситуацию или решить проблему;
- Выстроить совершенно новые отношения с клиентами. Игра позволяет осознать связь между ценностями компании и качеством клиентского сервиса;
- «Выйти за рамки» собственных ментальных ограничений и найти новые, нестандартные решения. Участники тренируются рисковать, находят новые рыночные ниши для бизнеса, генерируют прорывные идеи.
Ход игры
Участников распределили по группам так, что в одной команде оказались руководители из разных ресторанов.
Во время игры участники зарабатывали игровые деньги — открывали бизнесы, играли на бирже, брали кредиты, вели переговоры и искали баланс между уступкой партнёру и собственной выгодой.
Игра проходила в два раунда.
В первом раунде игроки применяли привычные стратегии поведения. Рассуждали, принимали решения и действовали так, как делали это всегда в жизни. Чаще всего, люди в бизнесе конкурируют, пытаются заработать за счёт других и принимают решения из этой позиции.
Затем на аналитической сессии между раундами вместе с ведущей Юлией Рублевской участники проанализировали свою игру. Обратная связь от ведущей помогла им увидеть ограничивающие установки и убеждения, которые заставляют конкурировать друг с другом и мешают достигать результата.
Когда сыграли первый раунд, у нас открылись глаза. Мы получили важную обратную связь, которая помогла нам увидеть то, что мы делали неосознанно. Сложность была в том, что мы собрали лидеров — людей с потенциалом, привыкших работать на результат. В ситуации, когда каждый участник не понимал общую цель, он выбирал личную цель как единственно верную. И действовал, исходя из личной цели, а не из цели команды. На самом деле, у нас и в жизни было так — руководители привыкли действовать, исходя из целей своего ресторана.
Анастасия Киреева, директор по персоналу группы «Гастрономия»
Во втором раунде игроки пробовали новую стратегию — сотрудничества. Они смогли на собственном опыте прочувствовать и увидеть, как кооперация помогает достигать успеха, видеть новые возможности, быстро перестраиваться и адаптироваться к новым условиям. Например, если у одного участника не хватает денег для покупки какого-то бизнеса, он может объединить усилия с другими участниками за этим столом. Или пойти договариваться за соседний стол. Или попросить денег взаймы. Правила этого не запрещают. Но внутренние установки и привычные паттерны поведения очень часто выступают тем «забором» за которым не видно других возможностей и решений.
Второй раунд наглядно показал участникам игры, что мыслить и действовать из позиции кооперации гораздо эффективнее. Например, за весь первый раунд, когда участники конкурировали друг с другом, они заработали 35 миллионов игровых рублей. А во втором раунде, скооперировавшись и начав действовать как команда, только за первый ход участники заработали 18 миллионов.
Бизнес-симуляция Freshbiz помогла участникам увидеть преимущества кооперации перед конкуренцией. Ребята смогли прочувствовать, что они команда и являются частью общей системы. И вместе могут найти огромное количество решений, которые ранее не замечали. Участники поняли, что, когда они слышат друг друга, это позволяет им замечать много идей. Это всё продвигает бизнес вперёд.
Юлия Рублевская, директор по обучению и консалтингу ВЭШ, мастер игры FreshBiz
По результатам бизнес-симуляции участники сформулировали свои инсайты, часть из которых они отработали на двухдневном тренинге с бизнес-тренером и психологом Валерией Лариной.
Блок с тренингом включал четыре темы:
- выбор эффективных стратегий взаимодействия;
- эффект целостности и синергии для функционирования компании;
- эмоциональный интеллект как искусство лидера, чтобы формировать прогрессивные отношения;
- управление взаимодействием в сложных ситуациях и инструменты коучинга.
Что получили участники на тренинге
- Научились строить стратегии взаимодействия под задачи
Участники разбирали, почему качество взаимодействия важнее качества ресурсов. Изучали преимущества и недостатки конкуренции и кооперации, почему люди стремятся конкурировать и что мешает кооперироваться. Также учились видеть кооперативное и конкурентное поведение у себя и друг у друга в упражнениях.
- Увидели, как эффект синергии от командной работы помогает всей компании
Участники рассматривали вклад и меру ответственности каждого в реализацию общих целей компании. Разбирали, как взаимодействовать на стыке работы отделов, преодолевать изоляцию в работе сотрудников разных отделов. Учились деловой этике взаимодействия, а также изучали, как формировать культуру взаимодействия и транслировать её на рынок.
- Увидели, как эмоциональный интеллект помогает формировать прогрессивные отношения и отрабатывали техники взаимодействия в разных ситуациях
Участники учились доносить и конструктивно отстаивать свою точку зрения, с уважением принимать мнение собеседника. Учились реагировать на критику, отказывать и благодарить, сохранять самообладание. Потренировались использовать модель «U» для обсуждения сложных вопросов и выработки коллективных решений.
- Учились управлять взаимодействием в сложных ситуациях и осваивали инструменты коучинга
Участники разбирали, как работать в кризисной ситуации — извлекать уроки, сохранять отношения и совершенствовать работу. Практиковались определять доминирующие стратегии поведения, предупреждать конфликты разными способами «по вертикали» и «по горизонтали», учились переводить проблему в задачу. Тренировались работать с группой, применять командный коучинг-подход.
Я увидела у участников высокий потенциал для командной работы. Вместе с топовыми сотрудниками обучение проходил генеральный директор. Я отметила, что он пользуется большим авторитетом у сотрудников. По моим наблюдениям, это прямое следствие того, что директор видит в людях, в первую очередь, людей. Это помогает ему создавать комфортные отношения на работе. В компании чувствуется позитивная культура общения. Кроме того, я заметила, что участники были открыты новым знаниям. Считаю, у команды есть хороший плацдарм для роста.
Валерия Ларина, бизнес-тренер по развитию личностных и управленческих компетенций, психолог
По словам Анастасии Киреевой, одним из важных открытий для участников стало принятие того факта, что все люди — разные. Одно дело — понимать это в теории, держать эту мысль где-то на периферии. Совсем другое — сфокусироваться, увидеть на практике, как от этого зависит общий результат. Во время тренинга было много упражнений, ориентированных на командный подход к решению задачи. Это помогло участникам прочувствовать, насколько важно быть внимательными друг к другу, не замыкаться только на своих интересах.
Чтобы достичь командного результата, во-первых, надо, чтобы все понимали цель — куда мы идём. Во-вторых — каждый должен понимать свою роль и за что конкретно он отвечает. Во второй и третий день у нас было много практических заданий и упражнений, где мы это отрабатывали, формировали навык. Ещё мы изучали такую интересную тему как «пороки команды» — какие они бывают, из-за чего возникают и что с ними делать. Разбирали, как эффективно проводить собрания и совещания. Учились проводить мозговые штурмы в зависимости от цели, например, если мы хотим погенерить идеи или идём решать конкретную проблему. Мы это проходили в теории, а затем подкрепляли практикой.
Анастасия Киреева, директор по персоналу группы «Гастрономия»
Какие результаты получили участники обучения
Спустя время мы встретились с заказчиком, чтобы поговорить, как обучение повлияло на работу команды.
- Благодаря бизнес-игре и тренингу участники ощутили себя одной командой. Поняли преимущества кооперации перед конкуренцией и то, насколько важен вклад каждого в общую цель. Осознали, что быть поставщиками идей и решений для коллег — это точка роста бизнеса в целом.
- Управленческие команды регулярно обмениваются опытом, чтобы улучшить работу заведений и компании в целом.
- Обучение и результаты повлияли на настроение в коллективе. Руководители стали более открытыми в решении общих задач — например, чаще откликаются на решение совместных вопросов.
После обучения мы решили пойти дальше — создать общую цель для всех ресторанов. Был декабрь, и мы поставили цель на 2023-й год — усовершенствовать все наши бизнес-процессы. Мы собрались вместе, выписали все бизнес-процессы, которые хотим улучшить. Получившийся список разделили по приоритетам и распределили на четыре квартала. Потом мы создали проектные группы, в которые вошли менеджеры разных ресторанов. И начали работать над процессами. Уверена, что это было бы невозможно, если бы мы не провели предварительное обучение по взаимодействию в команде. Именно оно помогло подготовить почву и сделало возможной эффективную работу разных менеджеров. Теперь мы действительно действуем как одна команда.
Анастасия Киреева, директор по персоналу группы «Гастрономия»
Как пройти корпоративное обучение в ВЭШ
Мы разрабатываем индивидуальные образовательные решения под каждый корпоративный проект с учётом специфики компании-заказчика, системы управления и уровня подготовки участников. Можем адаптировать под цели заказчика курс из портфеля школы или разработать программу с нуля, чтобы решить конкретную задачу.
Если у вас есть такая задача и вы хотите развивать своих сотрудников, оставьте заявку на странице корпоративного обучения. Мы свяжемся с вами и поможем найти оптимальное решение.
