Привет! Это текстовая версия подкаста "Я У МАМЫ ФРАНЧАЙЗИ" о том, как устроен франшизный бизнес. Этот сезон про съедобные франшизы, все те, в которых есть еда.
А если читать лень, нас можно слушать. И подписываться на наш ТГ канал, чтобы не пропустить ничего важного.
Гость выпуска
На связи Владивосток. С нами беседует основатель и генеральный директор сети Coffee Machine Дмитрий Лутченко
Первая кофейня для автомобилистов появилась во Владивостоке в 2011. Франшизу запустили спустя три года в 2014 году. На сегодняшний день Кофемашина это не только кофейни для автомобилистов, но и другие форматы - кофеостровки и полноценные кафе с посадкой.
Итого 79 кофеен в 27 населенных пунктах страны. В 65 точках кофе наливают партнеры франчайзи, а 14 точек принадлежат Дмитрию.
Интересно, что до открытия франшизы Дмитрий работал с инвесторами, но позже понял, что несколько раз наступил с инвесторами на одни и те же грабли и переупаковался во франшизный пакет.
Часть 1. Про инвесторов
Почему в вашем случае инвесторы – это грабли, которые бьют больно в лоб, и чем франчайзинг в этой истории лучше?
Дмитрий: Да, у нас довольно драматическая история была с инвесторами. Когда мы начинали бизнес, у нас не было вообще ничего и мы пришли к инвестору попросить денег. Это был такой знакомый знакомый знакомого, большой человек, владелец нефтебаз, заправочных станций и так далее.
Он нам денег дал, но как выяснилось, мы попали к нему в рабство: нам обещали сначала 30%, потом 50%, после отбивки. Первый объект отбился за два с половиной месяца, чего мы, если честно, не ждали. Это был такой неожиданный приятный успех и мы, окрыленные, понеслись дальше, открыли еще один. Он сказал, ну, раз вы открыли еще один, то давайте подождем пока. Потом он сказал, что этот бизнес покупал дочери и ее нужно взять в команду. Окей, дочка пришла, мы предлагали ей задачи, где были проблемы, но она хотела заниматься продуктовой линейкой, меню, а мы это уже делали. В общем, конфликт углублялся, а проекты окупались за рекордные сроки. И в один день мне просто сказали "Дима, до свидания. Вот тебе деньги за последний месяц". И вычли из них все расходы, которые только можно было.
Мы - я и мой компаньон Валентин, с которым вместе начали бизнес, не умеем копить деньги. Поэтому, когда нам сказали до свидания, единственное, что мы забрали, это бренд, и я сразу побежал патентовать название, оказалось не зря - они тоже попытались его запатентовать, но кто первый подает, тот и получает патент.
После этого у нас были другие инвесторы. Мы понимали, что имя уже на слуху и нельзя упускать шанс, можно легко открыться и получить весь трафик, но денег не было. Мы встретились с другими инвесторами, но уже подстелили соломку где могли, заключили инвестиционные договоры и сначала работа была позитивная. Там тоже было сначала 30%, потом 50% после окупаемости, но это была ошибка.
Если у тебя меньше 50% , даже если 49,5%, то по российским законам в ООО ты бесправный, все могут отобрать, сменить директора и так далее.
Потом стали подключаться другие инвесторы и надо было учитывать желания всех. В итоге у нас было 4-5 человек инвесторов из абсолютно разных групп и каждое изменение становилось кромешным адом.
Я начинал бизнес чтобы у меня не было начальников, а выяснилось, что вместо одного начальника появилось человек восемь.
Потом у нас случилось еще одно драматическое событие, партнеры в Хабаровске отжали себе бизнес и переименовали его. Мы вместе открывали ресторан и переругались вдрызг, в итоге они решили и этот бизнес себе забрать.
После этого мы поняли надо что-то менять и стали разбегаться с партнерами, но все вышло более цивилизованно. В этот момент возникла идея о франшизе, стало понятно какие плюсы.
Во франшизе все разделено: есть правообладатель, на нем интеллектуальная собственность, а есть собственник, который владеет имуществом.
Я просто предоставляю информацию, грубо говоря, продаю ее, а имущество, доход и бизнес, это все собственника. И, как выяснилось, это очень жизнеспособная схема, по крайней мере пока, мы работаем по ней почти 10 лет.
Часть 2. О бюджете
Вы ужасно интересно пишите, а теперь и рассказываете. Я читала несколько материалов, когда готовилась к интервью. Такая довольно глобальна мысль просто зашита была в одну из строчек: "Если ты ввязываешься в непонятный тебе бизнес, умножь смету на 2", вы написали это в своем материале и что то не раз спасало вас во многих проектах. Расскажите какой-нибудь кейс, который сложился благодаря этому опыту.
Дмитрий: Вы знаете, было много кейсов, где этот опыт был не учтен. Про знакомый бизнес я обычно говорю "умножай на 1,5", но это я сейчас говорю, а произошло все после того, как мы несколько раз построили объекты, где просчитали все до последнего винтика и все равно вышло в 1,5 раза дороже.
Я теперь просто всегда умножаю смету на 1,5-2 в зависимости от того, насколько глубоко мы влипли и это всегда работает.
По крайней мере у меня гораздо меньше стресса: уложились - слава богу, не уложились, я, в принципе, на это и рассчитывал. В общем это как с процентом в ООО - надо зарубить себе на носу и ни в коем случае от этого не отступать, потому что это база.
Часть 3. Про автокофейни
Концепция автокофейни, это, безусловно, вау, такого на рунке действительно мало. Что должно быть неотъемлемо, чтобы состоялся такой формат, как вы помогаете месту стать круче?
В моем понимании - это просто пятачок in the middle of nowhere, как говорится, нужно чтобы что-то инфраструктурное было вокруг? И как такой формат, меня это очень интересует как потенциального франчайзи, конкурирует с заправками и с фудтраками? Это ведь практически одно и то же.
Дмитрий: Давайте начнем с рынка. В целом на Западе, в Европе в меньшей степени, но особенно в Штатах этот рынок существует уже лет 70. Когда я там был, я видел даже банки и аптеки в формате drive-through, то есть подъезжаешь и не выход из машины получаешь услугу.
На Дальнем Востоке этот формат прижился уже давно, еще до нашего появления уже было много пит-стопов, кафе, к которым можно подъехать на машине. Здесь этот рынок очень развит, потому что весь Дальний Восток - это люди на машинах. Люди очень не любят выходить из машин, поэтому все само собой сложилось. Когда мы пришли к инвестору мы хотели делать кафе, но так как у него в собственности заправки, мы поняли, что шансов у нас нет, только автоформат.
Выяснилось, что это было очень правильное решение, мы такой голубой океан открыли, где никого до нас не было.
В других регионах уже пришлось объяснять этот формат и, если в Хабаровске более или менее еще было, то в Иркутске уже гораздо сложнее - люди выходили из машины, а мы им объясняли. что это необязательно. Сейчас мы понимаем, что это не так уж и важно, важно, что это формат навынос и что тебе, чтобы поесть или выпить кофе не нужно заходить в кафе, садиться, ждать. Мне кажется, это прикольно, что есть возможность перекусить в машине или выпить кофе с хорошим видом или просто по пути пока едешь.
Это дает ощущение свободы, его то мы и продвигаем.
А во-вторых, когда мы начали расширяться по краю, это стало нашей миссией - Приморье очень красивый край и по нему хочется ездить, но, естественно, инфраструктуры нет никакой. Когда мы начинали, нам казалось, что это круто, мы делаем островки с удобствами везде. Ты можешь где-нибудь в Ольгинском районе ехать шесть часов до Владивостока, но по пути стоит COFFEE MACHINE, где ты выпьешь шикарный капучино, заешь его вкусной едой и будешь абсолютно спокоен, что доедешь в порядке.
Сейчас мы больше переместили свое внимание с города на трассы, потому что в городах не везде есть такая культура. До Иркутска мы точно знаем, что есть, а дальше не понятно. У нас есть проект в Новосибирске, мы его долго раскачиваем, но сейчас уже лучше. Полтора года на это ушло, хотя локация по дальневосточным меркам лучше некуда.
Часть 4. Роуд-муви в России
При подготовке интервью я уловила такой вайб путешественнический, если можно так назвать, той миссии и культуры, которые вы несете. Фото на главной странице сайта, безусловно напоминает американский фильм про дорожные путешествия, и только по русским номерам можно понять, что она сделана во Владивостоке. Американская романтика живет в ваших кофейнях: это и пончики чисто американского формата как будто из Симпсонов, дизайн кофеен, вдохновленный дизайном из штата Огайо, кофе как в Старбакс (ваша личная ностальгия по путешествиям), рубашки в клеточку у персонала. Это все действительно напоминает такую, я бы даже сказала не американскую, а кинематографичную романтику путешествий. Почему нам это так близко?
Дмитрий: Я сейчас страшную вещь скажу, во-первых, вы сейчас собрали все эти американские ситуации вместе и я подумал неужели и правда все настолько похоже? У меня это не укладывалось в голове. Довольно интересное просто наблюдение, но если порефлексировать, я жил какое-то время в США, в Австралии и не так уж сильно культура отличается, например, если сравнивать с Европой. В Америке такие же большие расстояния, есть определенная автомобильная культура, дух свободы. У нас тоже все это есть. Очень много нововведений оттуда легко приживаются у нас в отличие от европейских, там все немножечко сложнее, дольше складывалось, а Штаты довольно молодая страна и мы в каком-то плане тоже молодая страна.
Яна: То есть расстояния, молодость страны без закоренелых постулатов, это и есть такой ключ, который нас объединяет с точки зрения потребления. И я согласна, что дорожные путешествия по России это такая романтика, круто, что можно вот так это поддерживать.
Часть 5. Как найти землю
Допустим я хочу открыть в Питере формат автокофейни, какие пункты вы могли бы мне порекомендовать учесть в первую очередь при поиске локации?
Дмитрий: Вот тут начинаются проблемы, потому что главная наша боль и то, наверное, из-за чего развитие идет не так быстро, как хотелось бы - это совершенно неразвитый земельный рынок в целом в России. Я поражаюсь, что на самом деле на Дальнем Востоке нет земли. Когда ты приходишь в администрацию или в какой-нибудь специальный орган наподобие корпорации развития Дальнего Востока, который, казалось бы, в первую очередь должна дать тебе кучу участков, тут же появляется столько проблем, почему это не может быть сделано, хотя не сказать, что так уж мало места на Дальнем Востоке. Да, не везде есть электричество, но это, кстати, почти всегда решается так или иначе.
Есть проблема в том, что у государства землю очень тяжело получить. Это занимает иногда годы, и там куча подводных камней всплывает в процессе, которую можно и не обойти, просто сломаться об них и дальше не двигаться никуда. Это бюрократический ад, нам 12 лет, а мы только сейчас более-менее учимся с этим работать, потому что это просто выгоднее. Чтобы государство очень-очень дешево, за 10 тысяч в месяц, например, хороший участок выделило нам нужно 10 кругов ада пройти. У частников дорого, потому что все, у кого есть земля в России, они чувствуют себя владельцами, золотого гектара. Даже если он не освоенный и это просто голый пятак земли с лесом на нём, то за него сразу же хотят какую-то большую сумму.
Еще требуется, чтобы было подходящее назначение земли, иногда его нужно изменять, потому что ты не можешь использовать землю не по назначению: если у неё сельхоз назначение, ты не можешь на ней построить и торговать. К тебе тут же очень быстро придут люди с честными лицами и пустыми руками.
Это сейчас мы уже научились решать более или менее проблемы, понимаем хотя бы, что нужно делать. Иногда получается быстрее, вот допустим сейчас в городах, которые у нас целевые на следующий год - Якутск , Южно-Сахалинск, Камчатка, мы их прямо сами прорабатываем.
У нас есть так называемая биржа участков, когда мы сами находим какие-то варианты, потом делаем встречу с франчайзи, они говорят, этот интересен участок.
Яна: получается вы по обратному пути пошли. Сначала, так как специфика по поиску локации сложная, вы сначала их потенциально ищете, а потом уже ищете на него партнер франчайзи, чтобы состоялся мэтч.
Дмитрий: Есть приятные исключения. Иногда франчайзи — это как раз владельцы участков и вот это идеальный случай. Но для этого мы сделали вариант, потому что многие из них не хотят ничего делать, мы сделали собственное управление. Они инвестируют только, причем инвестируют в объект на своей собственной земле, а мы им управляем.
Яна: А что за условия инвестиционной франшизы?
Дмитрий: Есть франшизы, которые вообще все в одном запитывают. Они просто, грубо говоря, входят в долю партнеру. Имеют 50-60%, например.
Мы пошли по другому пути: мы разделили. То есть у нас отдельно договор франчайзинга, который такой очень серьезный, на 20 лет, с санкциями, за расторжение, мы хотим быть уверены, что партнер просто не раскачает за счет нас свой участок и потом не избавится. А есть договор управления, который в целом можно расторгнуть в любой момент, по-моему, за 2 месяца предупредив. То есть партнер, если его не устраивает наше управление, он может уйти управлять сам.
Яна: получается, что по франшизе он платит роялти, а по управляющему договору он платит вам как зарплату за управление?
Дмитрий: Да, оплата, фиксированная часть плюс процентная часть. Сейчас, по-моему, там порядка 45 тысяч фиксировано и, по-моему, 2,5 процента с оборота. Это за то, что ты вообще ничего не делаешь.
Часть 6. Финансовая
В своем рассказе в Тинькофф Журнале вы пишите, при выручке 3-4 миллиона рублей за год прибыль в 25% — это хорошая маржинальность для такого бизнеса. Сейчас у нас есть объекты, где маржа достигает 25%, но средний показатель — 12%. Вы это написали полгода назад. Все так и есть, ничего не изменилось?
Дмитрий: Да, все так и есть. Сейчас, конечно, есть вызовы, связанные с фондом оплаты труда, потому что резко очень выросли зарплаты, у всех дикий кадровый голод. Плюс, конечно, растут цены. То есть, это такая плавающая история.
Иногда эта маржинальность падает до поднятия цен, потом поднимаешь немного цены, она снова вырастает. От 12 до 15 вот такое вот среднее значение.
Яна: Сколько получается франчайзи будет в среднем зарабатывать в год с такой точки?
Дмитрий: это зависит от многих вещей, в частности, от аренды, потому что у кого-то аренда 0, у кого-то 200 тысяч в месяц. То есть, на некоторых участках аренда — это половина прибыли. Можно умножить просто на маржинальность среднюю и сказать, что с трех миллионов вы получите в среднем где-то там 450 тысяч в месяц. Это очень среднее по больнице.
У нас есть франчайзи, у которого все участки собственные, и у него целый город, это практически эксклюзивная франшиза. У него маржинальность достигает 20% и это без аренды, там филиал уже давно окупился.
Если ты собственник земли или если она от государства, то может достигать 25%, но в среднем все-таки примерно в 12%.
Часть 7. Как стать инспектором
Вы считаете, что важнее ориентироваться не на охват, а на глубину и выстраивать долгосрочные отношения с гостями. Расскажите три главных инструмента лояльности, которыми вы пользуетесь для своих клиентов постоянных или чтобы сделать их постоянными.
Дмитрий: понятно, что у вас должно быть всегда безопасно, один и тот же вкус, быстро и нормальный сервис.
В нашем случае еще можно добавить, что кофе довольно сложный продукт, с ним надо уметь работать, об это многие ломаются, потому что неквалифицированный персонал. У нас работает персонал без какого-то стажа обычно серьезного. Их требуется обучить работать с сложным оборудованием и делать на нем кофе, а приготовление кофе граничит с искусством.
А если говорить конкретно про нас, порядка 5 миллионов в год, наверное, у нас сейчас уходит только на приложение. У нас есть возможность заказа через приложение без предоплаты. И так всегда было. Ты просто делаешь заказ и приезжаешь. Хотя всех это сначала шокирует, но 99% людей приезжают. И очень редко вообще, они не приезжают по каким-то причинам, забыли, еще что-то, не по пути, что-то случилось. Но такого, чтобы просто мошенничали, делали заказ и забивали, такого практически не бывает.
У нас есть еще такая опция, если нам жалуются, опять же, через приложение чаще всего или в соцсетях, мы всегда возвращаем деньги. Мы, конечно, в первую очередь проверяем, то есть создается обращение, которое прилетает к менеджеру на объекте, он просматривает камеры и отчитывается, что вот либо здесь ошибка была произведена какая-то, либо на самом деле не было, и все сделано было правильно. Если человек пожаловался, что ему что-то не понравилось, мы возвращаем баллы ему даже если мы знаем, что все сделано правильно.
Кстати, почти 80% обращений закрываются без последствий для менеджера, потому что мы видим, что все было сделано правильно, просто человеку что-то не понравилось. И здесь тоже никакого мошенничества нет. У нас есть, конечно, черный список, но это даже не доля процента. Есть люди, которые этим злоупотребляют, но мы просто ставим их в бан на три месяца и не возвращаем в это время деньги, а дальше смотрим на их поведение.
Яна: получается, что мобильное приложение это ваш сейчас один из самых главных инструментов лояльности и вообще коммуникации с потребителем. Вы прикольно придумали инструмент тайного покупателя прямо через это приложение. Каждый человек в приложении может приехать как инспектор, чтобы оценить качество продукта и получить на это деньги. Потом вы сравниваете, оцениваете, как работает точка, и сами потребители являются вашими тайными покупателями.
Дмитрий: у нас есть еще возможность реально быть инспектором, их мы набираем через соцсети. Если вы хотите быть инспектором, вы заходите, мы говорим вам окей, делаем вам учетку на нашем корпоративном портале, и вы просто приходите однажды на объект и инспектируете его. Делаете фотографии, видео, всего, что там происходит. Заходите на кухню, вам там дадут халат, проходите, все фотографируете, все чекаете и высылаете всю эту информацию нам, а мы это оплачиваем бонусами. Там, полторы-две тысячи бонусов, ну то есть рублей по факту, которые потом можно также потратить у нас.
Это в свое время было очень хорошее решение, потому что мы сократили свои расходы на контроль с сотен тысяч рублей до нуля практически.
Часть 8. Удаленное управление
Яна: вы рассказываете, что бизнесом можно управлять удаленно.
Дмитрий: тут надо прояснить, что удаленно мы можем управлять как система в целом. То есть мы можем управлять, скажем, объектом где-то в Комсомольске-на-Амуре, находясь во Владивостоке. Но менеджер объекта, конечно, должен находиться на месте и от его эмоционального заряда, от его усилий очень много чего зависит.
Яна: мне кажется в общепите вообще нельзя спускать руку с курка.
Дмитрий: у нас есть комплекс мер операционных, которые позволяют нам управлять объектами. Вот за счет как раз-таки контроля качества, благодаря нашему подходу с доверием гостям, они очень часто оставляют нам обратную связь. Благодаря этому мы все время знаем, что происходит на каком-нибудь удаленном объекте и можем оперативно какие-то меры применять к нему.
Яна: хорошо, что мы это прояснили, потому что у меня всегда вызывает какую-то ноту недоверия история из разряда «вообще ничего не делай», там все само работает.
Дмитрий: Мы франчайзи, наоборот, говорим, что вам надо находиться на объекте как можно больше.
Новый бизнес, он как ребенок. Первые 6 месяцев вообще надо его выхаживать. Надо быть рядом все время и потом еще не скоро вы сможете его отпустить.
Часть 9. О ценообразовании
В интервью для rbc.ru вы рассказываете, что повышать цены при поднятии закупочных расходов не стоит сразу, вы так пробовали, и это казалось плохо. Что это за кейс и как вы сейчас все анализируете, чтобы вот такой расход при постоянных повышающих ценах как-то нивелировать
Дмитрий: вообще тема управления ценами, она настолько скользкая и сложная и политическая, потому что ты никогда не знаешь, как это сработает. Нужно для себя какую-то стратегию определить.
Наша стратегия - быть чуть-чуть дороже рынка, вот чуть-чуть совсем слегка.
Причем раньше у нас была наоборот стратегия низких издержек, то есть мы хотели быть чуть ниже рынка. Сейчас мы от этого отказались, поняли, что мы столько вкладываемся, что просто не можем себе это позволить. Мы не хотим быть супер дешевым продуктом, скорее хотим чуть-чуть выше среднего.
Регулируется это с одной стороны, у тебя есть фуд-кост, то есть себестоимость, а с другой стороны, у тебя есть конкурентный анализ. Ты всегда знаешь, сколько у конкурента предлагают,грубо говоря, за грамм продукции.
Ты не каждое блюдо смотришь, ты смотришь группы, анализируешь, какие у конкурентов есть группы, какие у них цены и исходя из этого, планочку аккуратно ставишь.
У нас были примеры, когда мы очень долго держали цены, хороший пример в 2014 году, когда доллар мгновенно вырос в два раза, у нас кофе сразу же вырос, естественно, тут же в два раза, мы держали почти полгода, ну, то есть мы поднимали очень плавно, и это очень хорошо сказалось на гостепотоке, люди это оценили.
При этом у нас был и момент, по-моему, в году в 18-19-м, когда мы, видимо, превысили где-то психологический барьер и прямо увидели стагнацию, потом постепенное снижение гостепотока, то есть количество чеков. И оно важнее, на самом деле, выручки. Мы в первую очередь смотрим именно на это, выручка может прыгать, и как и прибыль, это все производное, а гостепоток супер важен. Мы поняли, что надо перерабатывать меню, даже тогда снизили некоторые цены, правда, то есть продукты мы привели к единому стандарту, многие из них уменьшились, но цены честно снизили при этом. Плюс мы еще все заготовки запитали на нашу фабрику кухни, что очень сильно качество увеличило, меню мы сильно переработали, потому что когда мы провели исследования, многие сказали, что нам просто надоело одно и то же, скучно, поэтому мы где-то треть меню просто вышвырнули, поменяли, и это действительно помогло, у нас снова восстановился рост.
Если резюмировать, то нужно все-таки искать пути уменьшения фудкоста, за счет, например, собственных заготовительных цехов плавно повышать цены и выработать стратегию.
Не просто сегодня повысил, завтра понизил, поиграл, повеселился, а все-таки выбрать какую-то стратегию для себя, по отношению к рынку. Вы должны понимать, как вы должны выглядеть. Если вы хотите делать более дорогой продукт, более премиальный, вы должны думать, как этому соответствовать и свою себестоимость выбирать.
Яна: как вы соответствуете этому чуть выше рынка?
Дмитрий: гарантия качества, то есть то, что не понравилось, мы вам вернем, очень большие заморочки на безопасности, у нас строго все по ХАССП, хотя павильон относительно небольшой, но внутри как на космической станции все очень плотно, дорогостоящее оборудование, которое позволяет качественный продукт делать. IT, то есть приложение удобное. Мы, инвестируя в это все, рассчитываем, что можем брать за это премию определенную сверху. Мы не обязаны наравне с рынком идти, потому что другие такое предложить не могут.
Лидерство по издержкам, такая стратегия есть, это значит надо снижать издержки максимально, это самая сложная стратегия. Даже таким гигантам, как Макдональдс, не всегда удается ей соответствовать. Там надо от очень многого отказаться ради того, чтобы ты был прям дешевым. В плане общепита, это еще не всегда рабочая стратегия, потому что люди не любят есть дешево, как ни странно. Они боятся есть дешево. Если ты будешь рекламировать какое-то заведение как дешевое, люди туда не пойдут, даже если они хотят сэкономить. Им неприятен сам факт того, что они кушают где-то там в дешевом заведении, но они при этом не хотят есть дорого. Никто не любит есть дорого, потому что у них тогда ощущение, что их обманывают. Почему с них берут дополнительные деньги? За что?
Поэтому я говорю, управление ценами — это такая область хитрая.
Яна: а как часто вы вот это замеряете?
Дмитрий: Каждые полгода. Раз в полгода у нас конкретная ревизия, когда меню сменяется. Мы глобальные исследования обычно перед этим проводим. Мы это через обратную связь, через приложение, через соцсети чувствуем, если хотя бы несколько человек написало, что что-то у вас дорого, то это уже такой звоночек.
Часть 10. Завертон, вихотка, чигири
Ваше фирменное блюдо — это завертон. Слово «завертон» населению Приморского края и Хабаровского не кажется вообще слишком странным. Для всех, кто не находится сейчас в Хабаровском Приморском крае, это роллы, рулеты и все скрученные блюда.
Вы пишете, если назвать завертон шавермы или спринг-роллом, в Приморье обижаются так же, как в Бурятии обижаются, если буузы — назвать мантами. В большей части страны все-таки, все, что мы называем с вами в наших регионах завертонами и шавермой — это кебаб или шаурма. Можно ли сравнить завертон и шаверму не только по смыслу, но и по слову? Вы настаиваете на своем завертоне или адаптируете его?
Дмитрий: Мы настаиваем на своем завертоне. Шаверма — это вполне конкретное блюдо, от которого ты определенных конкретных эмоций ожидаешь и состава. Завертон — это абсолютно любое блюдо, завернутое в лепешку.
У нас был завертон, например, «жульен». Грибы с сыром, с курицей, и все это в расплавленном сыре плавает, но это все завернуто при этом. У нас есть завертон "мачете" - фарш с томатным соусом и с корнишонами. Это как гамбургер такой, только в завертоне.
У тебя абсолютно развязаны руки, ты можешь в завертон ссунуть абсолютно все что угодно.
Любое блюдо, ну, разве что не борщ, хотя у нас сейчас есть завертон "том ям". Довольно прикольное блюдо, кстати, сейчас на шестом месте по продажам в сезонку сделали.
Суть в том, что ты заварачиваешь в лепешку, а не в лаваш, когда ее запекаешь, она становится очень тонкая, как чипс и ты ее не чувствуешь. Она становится для тебя как бы упаковкой. Лаваш — это все-таки прямо часть шаурмы и от качества лаваша очень сильно зависит от того, понравится он тебе или нет.
То есть вся фишка в том, что любое блюдо удобно есть вот в формате такого длинного блинчика.
Яна: вы транслируете этот завертон в массы как нечто вот ваше локальное?
Дмитрий: Ну, про локальное — нет. Нам просто кажется, что название логичное.
Придумал его я.
Яна: то есть он никак не назывался до 2011 года?
Дмитрий: Нет, это называлось роллом обычно. Цезарь, ролл, например, когда тебя цезарь заворачивают тоже в лепешку. Я когда в Америке был, у меня девушка так называла, она мне на работу готовила эти штуки. Просто в английском есть слово wrap. По сути, дословно переводится как завертон. Когда мы это начали прорабатывать, первое меню вот еще с другом, я даже не думал, я такой: завертон.
Яна: я просто думала, что это что-то из разряда таких слов, которые есть в каждом крае.
Дмитрий: Мы хотели его запатентовать. Когда мы пришли к патентным повереным, они сказали, не, ребят, это уже слишком популярно, вы не докажете, что вы первые. Но потом, буквально год назад, я узнаю от патентных поверенных, что какой-то человек из Казани решил запатентовать это слово и подал заявку. Мы подали встречную заявку, чтобы это отменили.
Яна: Это очень важно отстоять свое право на завертон. У вас большой опыт путешествий, большой опыт жизни в разных странах, а насколько вы близки к вашему Приморскому, Хабаровскому и всем остальным краям, которые вокруг вас находятся?
Что такое вихотка?
Дмитрий: Это дальнемосточное слово? Мочалка?
Яна: верно, это слово тех регионов. Что такое кукса?
Дмитрий: Не знаю.
Яна: лапша быстрого приготовления, то есть у нас у всех это доширак, дошик, роллтон по названию бренда. Так, шушлайка.
Дмитрий: Это очень обширное понятие. Это может быть практически что угодно, но чаще всего это какое-то ветхое жилье. Ну, какая-то машина может быть ветхая.
Яна: Машина, малолитражное транспортное средство, если говорить совсем официальным языком. Ну и заключительное слово – гамонок.
Дмитрий: Это, видимо, маленькая барсетка такая. Это очень олдскульное, это прямо из 90-х. Я думал, вы про Чигири сразу скажете.
Яна: это что?
Дмитрий: всех очень смешит слово Чигири. Чигири – это отдаленное что-то, отдаленный район. Жить на Чигирях -где-то черт пойми где. Это всех смешит приезжих, поэтому вспомнил.
Часть 11. Заключительная
Заключительные короткие вопросы: вы верите в эмерджентность и карму. Что такое эмерджентность, если я правильно вообще говорю? Как эта вера помогает в построении бизнеса?
Дмитрий: если прям максимально просто, то это эмерджентность, когда целое больше своих частей. Когда люди объединяются в какие-то организации, они тоже становятся больше самих себя. Вот я в это верю.
Это один из принципов, наверное, внутренней организационной культуры, которую я придерживаюсь - стараться максимально раскрыть потенциал каждого человека. Звучит как бы очень так напыщенно, но хоть в какой-то мере. Чтобы каждый мог принимать сам решение, сам делать какие-то проекты и кайфовать, если они получаются.
14 дней вы плыли на каяке, один без связи, и вам было окей. Как научиться отключаться от операционки и как научиться выключать телефон, если вы генеральный директор сети франшизы?
Дмитрий: Это очень полезно делать, я всем советую, потому что потом ты открываешь WhatsApp и понимаешь, что все проблемы практически решаются без тебя прекрасно. У людей нет выхода, когда нет вариантов что-то с кем согласовывать, они сами включают голову и начинают все решать. Я часто ухожу куда-то в походы, у меня там нет на связи, и я вообще не беспокоюсь. Даже наоборот, мне интересно, что произошло, включая телефон, так с интригой.
Яна: Получается, что один из инструментов эмерджентности, это генеральный директор отключает на две недели телефон, и там команда начинает быть больше себя.
Конкурс
КОНКУРС: чтобы принять участие в конкурсе, нужно написать здесь в комментариях к этому выпуску вопросы, которые вы хотите задать нашим гостям.
На вопросы ответят наши гости, а авторы этих вопросов получат подарки.
Подарок этого выпуска от Дмитрия Лутченко - лимитированная термокружка COFFEE MACHINE, одна из 50 экземпляров, и фирменные дрип-пакеты.
