Выполняем просьбы объединить в одном материале сведения о ППШ и видео-резюме Дао-дня 16 апреля 2024 года. Такие дни проходят раз в месяц и посвящены они ответам на вопросы читателей книги М. Шина «Импрувмент». В ходе персональных web-консультаций ответы даёт амбассадор третьего издания, которое вышло в Италии в 2021-м и в России в 2022 году под названием «Дао Белой Вороны: Управление изменениями, нацеленное на развитие». Дао-день планируется заранее на основании заявок. По итогу встреч может быть записан ответ на какой-нибудь частый вопрос, например, 16.04.2023, «Каковы самые первые три шага директора по развитию организации на новом месте работы».
Развёрнутое дополнение к первому шагу – Правилу Первой Штанги – было опубликовано ранее, 4 апреля 2019 года, на личном Google-блоге Е.Г. Маркушиной.
***
Основная мысль обращения одного из участников вебинара по управлению переменами (руководителя производственно-торговой компании) была такой: «Мы попробовали – и не получилось. Что вы там говорили про три подхода к этой штанге?». Действительно говорила.
С первого раза поставить работу в области управления развитием организации ещё никому не удавалось. Не потому, что это чертовски сложно, а потому что именно так и должно быть. Чтобы понять, почему так происходит и правильно сориентировать СЕО, HR и всех причастных к оценке работы руководителей, необходимо определиться с предметом и правильно выбрать систему координат.
Развитие организации, которое имеют ввиду лидеры перемен, – это вовсе не то оргразвитие, о котором рассказывают будущим HRам в профильных институциях. Это не корпоративная психология, а управленческая инженерия. Она реализует системный подход к компании, основанный на достижениях как зарубежной, так и российской технико-экономической школ (кто не уверен, что вторые были и есть, может открыть для себя российскую школы НОТ, ТРИЗ, Тектологию и более поздние СНОПП, эконометрику, экономическую кибернетику и т.д.).
Системное развитие организации выбирает в качестве смысловой базы Управление Изменениями системотехнической школы, обозначаемое коротким термином «Импрувмент».
Расшифровка термина
Это именно то организационное развитие, которое составляет модель культурного совершенство организации и трепетно радеет за достижение баланса с другой моделью – моделью достижения операционного совершенства бизнеса (кайдзен). Импрувмент рассматривает психологию как одну из точек зрения на проблемы организации; вместе, но не вместо и не в стороне от целей бизнеса, его языка и эффективности.
Допустим, компания переросла себя в качестве предпринимательской структуры, в ней родилась организация. Как я разъясняла в более ранних материалах, это напрямую связано с процессом эволюции делового человека, того самого, кто эту компанию создал и который однажды должен перейти из ранга «предприниматель» в руководители (см. статью «Почему увольняют Джобсов», журнал Business Excellence"№№ 12/2013, 1, 2, 3 /2014 г., Москва).
Если рождение организации состоялось, то вызовы новой корпоративной жизни рано или поздно потребуют ответов.
Мы с коллегами по Kinsmark не зря трудились 20 лет: сегодня многие уже признают за профессией «менеджер по развитию организации» право на существование, открывают вакансии CODO, читают наши материалы, заочно разбираясь в новых категориях.
И вот, наконец, директор по развитию выходит на работу, а по прошествии нескольких месяцев ... увольняется. Руководство, как минимум, разочаровано, виноватый назначен, так что остаётся вопрос «что делать?».
Прежде всего – разобраться, как вообще компании достигают устойчивой рабочей фазы в деле управления развитием.
В 2005-м Маркус Шин ввёл в управленческий обиход Правило Первой Штанги.
Он допустил, что каждая компания до встречи с профессионалом наймёт на работу нескольких любителей. Такие CODO реализуют в профессии Сценарий Безоружного.
По мнению Шина, профессионал может согласиться стать для компании Первой Штангой если не из спортивного, то из исследовательского интереса. Он знает заранее, что обречён проработать тут недолго.
Причин, почему эта «штанга» – постановка управления изменениями и развитием на профессиональную основу – не даётся компании с первого раза, собственно пять:
1. Неверная самооценка стартового состояния предприятия. То есть компания может во факту являться предпринимательской структурой со всеми вытекающими из этого последствиями для культуры и практики управления. Только с началом сотрудничества с импрувером выясняется, что в компании не поставлен генеральный менеджмент. А между тем, управление развитием организации – одна из его функций, которая делегируется сверху вниз. Что же СЕО будет делегировать, если не знает ни что это, ни где это, ни зачем? К тому же, должность CEO и профессиональный статус «гендиректор» – вещи разные.
2. Сопротивление HR или СОDO появился в компании чудом. Например, пока HRG в отпуске, гендиректор проводит назначение сам.
CEO действительно должны искать и нанимать директора по развитию организации (а не бизнеса!) сами. Но часто они не понимают, почему именно так, полностью доверяют своим эйчарам и уверены, что те обрадуются, когда выйдут из отпуска. Не сознательное, а интуитивное движение CEO в верном направлении (читай каприз), может посеять семена войны.
Возможно до этого в компании произошла культурная блокада, по сути – изоляция управляющего центра от всех каналов, по которым в компанию может проникнуть маврокс. Виновник такой изоляции так называемый «злокачественный HR». Из-за совсем другого видения отделом персонала того, чем должен заниматься Директор по оргразвитию, начинается межфункциональный конфликт.
Видео-справка «"Злокачественный" HR»
3. Компания не готова к переменам ресурсно. Не прошло обучение, у управленцев верхнего и среднего уровня не сформировалось общего понимания Триады Роста. Персонал так загружен текучкой, что у людей просто нет ресурса времени на преобразования. Нет фондов для технического перевооружения, на замену устаревшего ПО, на бюджет подразделения развития и т.д. Нет мотивации на среднем уровне управления (когда импрувмент продвигается сверху) или топы поддерживают перемены, идущие снизу, только на словах.
4. Культурный шок и трудности перевода. Характерно для CODO, реализующих Сценарий Безоружного. В компании быстро нарастает недоверие к CODO, который привносит слишком много нового и не всегда утруждает себя объяснениями. В компании практикуется подмена понятий. Например, CODO оформляют директором по качеству, его протесты игнорируют, обещают объединить полномочия менеджера по СМК и CODO; на деле же ничего, кроме задач качества, развивающему не поручают. То, что CODO в культурно-поведенческом смысле должен быть «не такой как мы все» – это понимают, точнее, думают, что понимают заранее. Но оказываются не готовым принять лидерство CODO в реальности.
5. И самое главное, что и определило название для данного правила - столкновение квалиа. Первая встреча нереального мира, основанного на умозаключениях о будущем, с реальностью – это всегда столкновение и шок. Для отдельного человека (его мозга) тут важно здоровье Механизма Достройки Реальности. Чем он более развит, тем адекватней воображаемое будущее, построенное на данных из настоящего (ожидания) и тем меньше такой человек разочаровывается на первом свидании с девушкой из Интернета, на очной встрече с известным гуру, на новой конференции и тому подобное.
Если ожидания формируют несколько человек (как в случае с нанимателями нового CODO), то погрешности ожиданий огромны в силу как недостатка входных данных (кто такой CODO, в чём его работа, что такое org-импрумвент и т.д.), так и по причине взаимоусиления ожиданий в группе от двух и более человек.
Сложности изменений, их тяжесть и длительность существуют только в воображении руководителей, пригласивших профессионала на работу. Говоря образно, компания как тот начинающий штангист – не понимает, что такое 100 кг, пока не попробует поднять хотя бы 20. Квалиа мечтающего, сталкиваясь с реальностью, всегда перекладывает вину за разочарование на других. Поэтому первый CODO по сути оказывается виноват лишь в том, что он первый. Опыт делает нас и компании великодушнее. Даже если второй CODO окажется слабее предшественника, на его здоровую голову с больной будет переложено меньше.
На входе предупреждать руководство о трудностях перемен бессмысленно. Эти слова CODO для работодателей пусты, ведь ещё нет квалиа, сформированного опытом. Чтобы процесс «падения штанги» был отрефлексирован боссом вовремя, CODO в первый день работы «ставит шкуру на кон» (см. у Шина и Талеба). Подача заявление об уходе с открытой датой – это не бравада, а шаг истинного профессионала.
Не бывает компаний, готовых к переменам, до начала самих перемен. Чтобы управленцы ни заявляли на старте – это только лозунги. Свой цикл постановки профессионального управления изменениями компания проходит «по головам» своих CODO. Путь от немотивированного оптимизма через отрицание и информированный оптимизм к рабочему плато она проходит в среднем за три попытки. Этих попыток компании нужно тем меньше, чем образованней её топ-менеджмент и чем бОльшим профессионалом был первый CODO в её истории.
Маркушина Елена Геннадьевна (СПб, elena-markushina.com) – профессиональный директор по развитию организаций, основатель профсообщества Kinsmark.com, эксперт по управлению изменениями, преподаватель менеджмента.
От Редакции
Эта статья написана живым человеком без применения нейросетей, приложений и т.п. В неравной борьбе каналов за читательское внимание, пожалуйста, поддержите нас подпиской и лайком. Это добавит нам положительной мотивации продолжать работу. Вы также можете влиять на редакторскую политику, сообщив в комментариях, о чём в рамках наших тем вы бы хотели прочесть в будущих публикациях.
Подборка ДАО БЕЛОЙ ВОРОНЫ
Подборка Профессия РАЗВИВАЮЩИЙ
