В конце 1979 года компания Ford наняла Филипа Колдуэлла, первого человека, не принадлежащего к семье Форд, на должность генерального директора. Все еще оправившись от катастрофы с Pinto, Колдуэлл должен был сделать что-то кардинальное в производстве автомобилей 1980-х годов, чтобы спасти проблемную компанию. Он приказал сделать качество целью номер один в Ford Motor Company. Но не раньше, чем компания потеряла $1,5 млрд в 1980 году, $1,1 млрд в 1981 году и $700 млн в 1982 году, то есть в общей сложности $3,3 млрд за три года - поразительная цифра для компании, которая не сообщала о ежегодных убытках со времен Второй мировой войны.
Хотя у Ford была прибыльная и уважаемая линия грузовиков, среди владельцев легковых автомобилей компания стала чем-то вроде шутки. Было решено, что компании нужно что-то совершенно иное: автомобиль среднего размера, который поражал бы и дизайном, и характеристиками. Таким автомобилем стал Taurus. Задуманный в 1980 году и представленный в 1985 году, Taurus сыграл важную роль в обращении вспять упадка Ford.
Представленный в январе 1985 года, он сразу же стал популярным. Дилеры не могли держать в наличии автомобили 1980-х годов. Он отлично работал, был плавным, эффективным, экономичным, комфортным и веселым в управлении. Он был более округлым, более стильным - он не выглядел типично американским. Одно время его называли "хотдогом" из-за круглой формы, но эта форма была замаскированным благословением, потому что она стала очень отличительным фактором.
Ford Taurus помог вывести компанию Ford из трудностей начала 1980-х годов. Ford выделил 3 миллиарда долларов на проект Taurus. Несмотря на то, что Ford свернул с пути еще до появления Taurus, к 1986 году прибыль компании выросла до 3,3 миллиарда долларов. Огромная популярность Taurus в сочетании с возобновлением интереса к высококлассным автомобилям компании "Panther" (Lincoln Continental, Lincoln Town Car, Ford Crown Victoria и Mercury Grand Marquis) помогли Ford заработать $4,6 млрд в 1987 году и $5,3 млрд в 1988 году.
Возвращение Chrysler было организовано Ли Якоккой, харизматичным человеком. После работы в Ford над созданием Mustang, он был нанят Chrysler, чтобы перевернуть бизнес. Практически разорившись, правительство выручило компанию беспрецедентным гарантированным кредитом в размере 1,2 миллиарда долларов. С твердой рукой Якокки компания сократила штат сотрудников наполовину. Линейка автомобилей K - Dodge Aries, Plymouth Reliant, Chrysler LeBaron, Dodge 400 и, в Мексике, Dodge Dart - показала высокие результаты, и в первом квартале 1984 года прибыль Chrysler составила более 700 миллионов долларов. В конце того же года прибыль составила $2,38 млрд. Прибыль в 1985 году составила 1,64 миллиарда долларов. Линейка автомобилей 1980-х годов снова оказалась прибыльной.
Ли Якокка стал знаменитостью. Превратив практически обанкротившуюся компанию, он заработал в 1987 году 20 миллионов долларов. Жизнь для работника Chrysler снова была прекрасной. О Якокке, который встал у руля испытывающей трудности компании, даже говорили как о человеке, который мог бы баллотироваться на пост президента США.
В 1984 году GM заработала 4,5 миллиарда долларов, ей принадлежало 44 процента американского рынка, но при всем этом она допустила ряд просчетов, которые стали ее гибелью. К концу 1986 года доля GM на рынке упала до 34 процентов. Их автомобили 1980-х годов были низкокачественными. Упрямство руководства в принятии решений привело к тому, что компания тратила больше, чем зарабатывала. Генеральный директор GM Роджер Смит сделал ставку на автоматизацию (42 миллиарда долларов было потрачено на новые заводы и оборудование в 1980-1985 годах). Но технология не принесла результатов. Роботы GM, стоившие миллионы долларов, допускали больше ошибок, чем рабочие-люди, и компания продолжала выпускать самые некачественные автомобили 1980-х годов в Детройте.
Pontiac Fiero, крошечный пластмассовый спортивный автомобиль, который отлично выглядел, но имел свойство вспыхивать, был одним из худших автомобилей компании. В 1989 году компания выпустила более 240 000 4-цилиндровых Fiero; каждый из них был отозван дважды! Новые автомобили GM-10 (включавшие Pontiac Grand Prix, Chevrolet Lumina и Buick Regal) выпускались медленно. Механические проблемы преследовали автомобили. Продажи были плохими. Теряя деньги, компания сократила рабочую силу и закрыла заводы.
К счастью, GM была вынуждена изменить свою тактику. Руководство приняло японский командный подход к производству автомобилей в своем независимом подразделении Saturn. Дружественный подход Saturn к продаже автомобилей завоевал покупателей. Чтобы справиться с потерей доли рынка, генеральный директор GM сконцентрировался на автоматизации стоимостью от 40 до 45 миллиардов долларов - поразительная цифра, поскольку в то время это в 14 раз превышало годовую прибыль Ford до налогообложения.
Решение Роджера Смита возвело его в ранг любимца прессы в первой половине 1980-х годов. Он получил похвалу от прессы и награды от нескольких изданий и учреждений. Его называли "новатором", "футуристом" и "визионером", но амбициозная попытка превзойти японцев в их собственной игре обернулась неудачей: согласно автомобильному исследованию, проведенному Либерманом и Дхаваном из Калифорнийского университета, каждый сотрудник GM произвел всего 11,7 автомобиля, в то время как аналогичный показатель в Ford составлял 16,1, а в Toyota - 57,7. GM также зарабатывает на каждом произведенном автомобиле на 38% меньше, чем Ford, и на 26% меньше, чем Toyota.
Учитывая, что расходы GM за период с 1986 по 1989 год составили 34,7 миллиарда долларов, на эту сумму GM могла бы приобрести Toyota и Nissan. Это почти удвоило бы долю GM на мировом рынке, увеличив его проникновение на 40% всего свободного мира. Это могло бы легко повредить импорту автомобилей 80-х годов в США.
Просчеты Смита и его вера в то, что робототехника - это Святой Грааль автомобилестроения, показывают, что внимание к деталям и постоянно присутствующие реалии автомобильного ландшафта имеют в бизнесе не меньшее значение, чем самый лучший бизнес-план.
