Олег Кулагин
Друзья! Мы продолжаем изучать профессиональную технологию целевого управления KPI-Pro. И одним из этапов в этой технологии является определение должностного функционала и, в частности, служебных функций сотрудников на основе продуктного метода. И в прошлом выпуске рассылки мы рассмотрели общую методику определения функций, которые мы разделили на «вертикальные» и «горизонтальные».
Первый шаг в этой методике – определение вертикальных функций. На данном шаге функции генерального директора определяются на основе целей компании, а далее функции каждого сотрудника – на основе функций его непосредственного руководителя. Думаю, что идея понятна. Но как это делается практически? А практически это делается на основе здравого смысла и логических суждений. Вместе с тем, здравый смысл можно подкрепить и усилить специальной методикой, которую я называю методом 5D-матриц. Регулярно применяю его на рабочих сессиях по определению служебных функций сотрудников. Этот метод позволяет каскадировать стратегические цели компании и определить, исходя из них, «вертикальные» функции, продвигаясь последовательно «сверху вниз» по структуре организации. Проверено. Работает.
Суть метода заключается в том, что функции сотрудников определяются исходя из функций их непосредственных руководителей пятью способами:
1. Руководитель оставляет выполнение функции исключительно за собой и никому ее «не отдает» (Do – выполнять функцию). Обычно этот способ применим для управленческих функций, которые руководитель передать никому не может (иначе какой же он руководитель?).
2. Руководитель делегирует свою функцию одному из своих непосредственных подчиненных (Delegate – делегировать). В этом случае и руководитель, и сотрудник отвечают за одну и ту же функцию. Ведь делегирование функции сотруднику не снимает ответственности с руководителя.
3. Руководитель «тиражирует» функцию, т.е. передает ее без изменения всем или некоторым непосредственным подчиненным (Duplicate – тиражировать). В этом случае она становится общей функцией для нескольких сотрудников. Этот прием полезен, чтобы все сотрудники, включая их руководителя, работали на общий результат и эффективно взаимодействовали между собой.
4. Руководитель разделяет функцию на ряд однородных функций и передает их соответствующим сотрудникам (Divide – разделить). В этом случае каждый из них выполняет функцию руководителя, но в меньшем объеме (только в части его касающейся). Например, на своем производственном участке, в своем регионе и т.д.
5. Руководитель декомпозирует функцию на несколько подфункций и передает их соответствующим сотрудникам (Decompose – декомпозировать). В этом случае каждый из них выполняет свою уникальную функцию, отличную от остальных. Однако, выполнение всех функций сотрудников обеспечивает при этом выполнение функции их руководителя. Это наиболее сложный прием и при его использовании возможны разнообразные варианты.
Получаем пять «чистых» способов распределения функций. Для краткости 5D. На практике возможны смешанные варианты как сочетание указанных пяти способов. Например, для какой-либо функции руководителя можно использовать «делегирование» (кому-то одному) и «декомпозицию» (для всех остальных).
Таким образом, метод 5D-матриц позволяет передать сбалансированную систему целей предприятия на нижние уровни управления. Полученные с его помощью «продуктные» функции логически вытекают из стратегических целей компании и обеспечивают их достижение. Если, конечно, согласование всех функций по вертикали выполнено логично и без ошибок. Применение метода 5D-матриц как раз и позволяет минимизировать вероятность подобных ошибок.
Практически этот метод реализован в программно-методическом комплексе KPI-Excel, предназначенном для проектирования и поддержки системы KPI предприятия.
Начинаем с генерального директора. За что отвечает генеральный директор? Очевидно, за достижение целей компании. Поэтому цели организации плавно перетекают в служебные функции ее руководителя. Только при этом мы глаголы заменяем на соответствующие отглагольные существительные. Почему? Потому что мы так договорились: цели формулируем с помощью глаголов, функции – с помощью существительных. Но суть от этого не меняется.
Например, из цели «Увеличить прибыль предприятия» получаем функцию «Повышение прибыли предприятия», из цели «Повысить рентабельность бизнеса» - функцию «Повышение рентабельности бизнеса»; из цели «Повысить производительность труда» - функцию «Рост производительности труда» и т.д. Функции генерального директора можно формулировать на основе стратегических (на 3-5 лет) или тактических (на 1 год) целей компании. Кстати, во многих компаниях именно годовые цели называют стратегическими. В итоге получаем формулировки функций гендиректора: по финансам-рынку-процессам-развитию, и далее запускаем процедуру их каскадирования по методике 5D-матриц.
Далее, если мы знаем функции гендиректора, то отталкиваясь от них, начинаем «раздавать» ответственность за их выполнение, используя пять способов каскадирования, описанных выше. Разумеется, при этом мы передаем функции только на следующий уровень управления, т.е. непосредственным подчиненным. В данном случае это уровень топ-менеджеров, т.е. директоров по функциональным направлениям. Например, если гендиректору непосредственно подчиняются коммерческий директор и директор по производству, то функцию «Рост операционной прибыли» мы можем тиражировать. То есть все они будут «в одной лодке» и отвечать за общий результат. Функцию «Увеличение денежного потока» мы декомпозируем. Тогда коммерческий директор получает функцию «Рост оборачиваемости дебиторской задолженности», а директор по производству – «Снижение производственного цикла». Функцию «Расширение клиентской базы» мы делегируем коммерческому директору. Функцию «Повышение производительности труда» мы разделяем. Тогда каждый руководитель будет отвечать за такую же функцию, но в своих подразделениях. И так далее.
Теперь берем служебные функции топов и распределяем их по руководителям подразделений. Например, предположим, что коммерческому директору подчиняются руководители отделов продаж, закупок и маркетинга. Тогда функцию «Рост выручки от продаж» мы делегируем руководителю отдела продаж и, вместе с тем, декомпозируем между закупками и маркетингом. Тогда руководитель отдела закупок получает функцию «Повышение оборачиваемости запасов», а маркетинга – «Рост эффективности маркетинговой деятельности» и «Повышение качества лидогенерации». Функцию «Рост оборачиваемости дебиторской задолженности» мы делегируем отделу продаж. Функцию «Сокращение времени выполнения заказов» декомпозируем на «Снижение времени обработки заказов» (отдел продаж), «Поддержание постоянного наличия товаров на складе» (отдел закупок), «Обновление и расширение ассортимента (отдел маркетинга). Функцию «Повышение лояльности персонала» разделяем между всеми руководителями. Ну и так далее.
Таким образом, мы определили служебные функции руководителей подразделений и теперь аналогично переводим их на уровень исполнителей. Возьмем, к примеру, руководителя отдела маркетинга. Предположим, что у него в отделе три сотрудника: маркетолог-аналитик, менеджер по рекламе и PR-менеджер. Тогда функцию руководителя «Рост эффективности маркетинговой деятельности» мы декомпозируем: маркетолог-аналитик получает функцию «Повышение качества маркетинговых исследований», менеджер по рекламе – «Повышение эффективности рекламы», а PR-менеджер – «Рост эффективности и качества PR-мероприятий». Далее, например, функцию «Расширение и обновление ассортимента» мы полностью делегируем маркетологу-аналитику. Функцию «Рост доли продаж новых продуктов» разделяем между рекламой и PR. А вот, например, функцию «Повышение лояльности персонала в подразделении» оставляем руководителю отдела, так как это его управленческая функция, которую он никому передать не может. Примерно так.
По мотивам книги Олега Кулагина «Управление по целям и задачам. Трансформация компании по технологии KPI-Pro».
Для определения служебных функций сотрудников мы выполняем специальные проекты и проводим рабочие сессии с управленческой командой предприятия. Если что, пишите, звоните. Желаю успеха!
