Олег Кулагин
Друзья! Мы продолжаем изучать профессиональную технологию целевого управления KPI-Pro. И одним из этапов в этой технологии является определение должностного функционала и, в частности, служебных функций сотрудников. И в прошлом выпуске рассылки мы рассмотрели сущность продуктного метода определения служебных функций.
Так вот, приняв на вооружение продуктный метод, мы с его помощью можем «раздать» ответственность за достижение стратегических и/или тактических целей компании. Ведь функции – это аналог целей, только формулируются они не с помощью глаголов, как цели, а с помощью существительных, как функции. Это необходимо, чтобы подчеркнуть, что в отличие от целей, которые могут быть более динамическими и гибкими, функции – это постоянная ответственность сотрудников за результаты их деятельности. Хотя, конечно, функции тоже могут и должны изменяться при изменении стратегии и целей компании. Однако в дальнейшем на основе функций мы формулируем ключевые цели должности, отражающие наиболее приоритетные результаты работы в конкретном периоде времени (обычно месяц, квартал или год). То есть функции – это основа для ключевых целей. Но об этом чуть позже, а пока что нам необходимо каскадировать служебные функции по оргструктуре сверху вниз и при этом сохранить баланс на каждом уровне по четырем перспективам: финансы, рынок, процессы, развитие.
Рассмотрим порядок действий для определения служебных функций сотрудников.
Итак, если функция работника – это его вклад в достижение общей цели, то функции разумно определять исходя из целей организации, т.е. «сверху-вниз». В этом и заключается один из постулатов системного подхода: функции подсистем и элементов системы определяются на основе целей и предназначения системы, а не наоборот. «Антисистемный» подход (т.е. «снизу-вверх») практически возможен и, более того, он проще для понимания и легче для реализации. Так часто и поступают многие руководители, отдавая распоряжение своим сотрудникам: «Идите и напишите свои функции (обязанности, процессы, показатели)». Они идут, что-то пишут, что для них удобнее и привычнее и, как правило, такая работа заканчивается там же, где и началась – на нижних уровнях предприятия. Но это не беда. Неприятно то, что в итоге вероятность достижения целей предприятия чрезвычайно мала, поскольку функции сотрудников определяются, исходя из их локальных интересов и представлений о том, что «такое хорошо и что такое плохо».
Однако на практике истину, как обычно, следует искать посередине: право на существование имеют оба подхода. Функции сотрудников следует определять «сверху-вниз», исходя из целей организации, но учитывать при этом ценную информацию, поступающую «снизу-вверх». Таким образом, должен достигаться баланс интересов системы (социальной организации) и входящих в нее элементов (живых людей).
С учетом этих соображений и оговорок примем за основу системный подход. Предположим, что у организации есть стратегические цели, сформулированные на долгосрочную перспективу (3-5 лет) и представляющие собой не только количественные (цели по росту), но и важные качественные изменения в организации (цели по развитию). Для формулирования таких целей мы можем использовать методику BSC. Как это делать, мы уже знаем. Тогда применяем следующую логику для определения служебных функций руководителей и сотрудников.
Стратегические цели организации преобразуются в служебные функции ее генерального директора (CEO). Далее функции CEO последовательно передаются («каскадируются») на уровень топ-менеджеров (заместителей генерального директора, руководителей департаментов), руководителей структурных подразделений и сотрудников. При этом служебные функции сотрудников как бы «вытягиваются» из функций их непосредственных руководителей и обеспечивают их выполнение. В итоге для любой должности мы получаем т.н. вертикальные функции, поскольку они получены «сверху» от непосредственного руководителя и затем передаются «вниз» непосредственным подчиненным (если они есть). Но в списке служебных функций должности еще необходимо учесть и «горизонтальные» функции. Это требования к данной должности со стороны других внутренних клиентов. Как мы уже знаем, эти требования определяются и согласовываются в ходе внутрифирменных переговоров.
По мотивам книги Олега Кулагина «Управление по целям и задачам. Трансформация компании по технологии KPI-Pro».
Для определения служебных функций сотрудников мы выполняем специальные проекты и проводим рабочие сессии с управленческой командой предприятия. Если что, пишите, звоните. Желаю успеха!
