Друзья, хочу представить вам свою новую книгу.
В книге приведено описание профессиональной технологии целевого управления организацией KPI-Pro, включающей в себя ряд этапов от разработки организационной философии до постановки ключевых задач сотрудникам и оплаты по результатам работы. Применение технологии KPI-Pro позволяет трансформировать систему управления предприятием и построить целеустремленную компанию, обладающую культурой Успеха и заточенную на достижение амбициозных стратегических целей бизнеса.
Объем книги: 272 стр.
Также Вы можете приобрести книгу в PDF-формате непосредственно у автора. Стоимость электронной версии книги: 1000 рублей. Пишите: olegkulagin@mail.ru.
ОГЛАВЛЕНИЕ
Введение
Глава I. Основы управления по целям
1.1. Как работает система управления?
1.2. Пять способов управления.
1.3. Что такое цели и задачи.
1.4. Правила постановки задач
1.5. Требования к целям.
1.6. Баланс целей.
1.7. Качество целей.
1.8. Феномен рассеивания целей.
1.9. Причины рассеивания целей.
1.10. Метод управления по целям.
1.11. Технология KPI-Pro - профессиональный подход к целевому управлению организацией.
Глава II. Организационная философия.
2.1. Понятие стратегии.
2.2. Четыре уровня стратегии.
2.3. Что такое организационная философия?
2.4. Миссия компании.
2.5. Ценности организации.
2.6. Стратегическое видение.
2.7. Как разработать VISION?
2.7.1. Стратегические вызовы.
2.7.2. Масштаб бизнеса.
2.7.3. Конкурентный облик.
2.7.4. Стратегические изменения.
2.8. Бизнес-идея.
2.9. Стратегический принцип.
Глава III. Бизнес-модель и стратегия.
3.1. Что такое бизнес-модель?
3.2. Деловой цикл организации.
3.3. Формы бизнес-моделей.
3.4. Шаблон CANVAS.
3.5. Новый шаблон бизнес-модели.
3.6. Построение бизнес-модели.
3.6.1. Виды деятельности.
3.6.2. Продукты.
3.6.3. Клиенты.
3.6.4. Регионы.
3.6.5. Фокус конкуренции.
3.6.6. Ценностное предложение.
3.6.7. Уникальное торговое предложение.
3.6.8. Взаимодействие с клиентами.
3.6.9. Каналы продаж.
3.6.10. Ключевые ресурсы.
3.6.11. Партнеры и поставщики.
3.6.12. Структура доходов.
3.6.13. Структура расходов.
3.7. Развитие бизнес-модели.
3.7.1. Три выбора предпринимателя.
3.7.2. Оптимизация бизнес-модели.
3.7.3. Трансформация бизнес-модели.
3.7.4. Целевая бизнес-модель.
Глава IY. Стратегические цели и задачи.
4.1. Сбалансированная система показателей.
4.2. Как «оцифровать» стратегию компании?
4.3. Стратегические цели.
4.3.1. Методика стратегического целеполагания.
4.3.2. Как формулировать цели.
4.3.3. Финансовые цели.
4.3.4. Рыночные цели.
4.3.5. Процессные цели.
4.3.6. Цели по развитию.
4.4. Стратегическая карта.
4.5. Стратегические показатели.
4.6. Стратегические задачи.
4.6.1. От целей – к показателям и задачам.
4.6.2. Планирование целевых планок.
4.7. Программы и проекты развития.
4.7.1. Реализация корпоративной стратегии.
4.7.2. Реализация конкурентной стратегии.
4.8. Три измерения стратегической карты.
Глава Y. Организационная структура.
5.1. Классификация организационных структур.
5.2. Общая схема административной структуры.
5.3. Ключевые принципы построения административных структур.
5.4. Типовые структурные подразделения.
5.5. Виды административных структур.
5.6. Реструктуризация предприятия.
Глава YI. Должностной функционал.
6.1. Что такое должностной функционал?
6.2. Определение должностного функционала.
6.3. Понятие служебной функции.
6.4. Две идеи и два метода.
6.5. Недостатки описательного метода.
6.6. Продуктный метод.
6.7. Как нельзя формулировать функции.
6.8. Как надо формулировать функции.
6.9. Как передать стратегию на уровень подразделений и сотрудников.
6.10. Технология определения служебных функций.
6.11. Определение вертикальных функций.
6.12. Метод 5D-матриц.
6.12.1. Функции генерального директора.
6.12.2. Функции топ-менеджеров.
6.12.3. Функции руководителей подразделений.
6.12.4. Функции сотрудников.
6.13. Определение горизонтальных функций.
6.14. Внутренние клиенты – это кто?
6.15. Переговоры с внутренними клиентами.
6.16. Оформление служебных функций и требований.
6.17. О пользе служебных функций.
6.18. От функций – к обязанностям и полномочиям.
6.18.1. Определение обязанностей и полномочий.
6.18.2. Структура должностной инструкции.
Глава YII. Библиотеки показателей деятельности.
7.1. Как измерить служебные функции.
7.2. Методика разработки показателей.
7.3. Как выглядит библиотека показателей.
7.4. Три уровня показателей.
Глава YIII. Ключевые цели, показатели и задачи.
8.1. Технология управления по целям.
8.2. Определение ключевых целей.
8.2.1. Как соотносятся функции и цели?
8.2.2. Методика оперативного целеполагания.
8.2.3. Спецификация целей.
8.2.4. Фильтрация целей.
8.2.5. Каскадирование целей.
8.3. Разработка системы KPI.
8.3.1. Что такое KPI?
8.3.2. Что измеряют с помощью KPI.
8.3.3. Типы показателей.
8.3.4. Количественные и качественные показатели.
8.3.5. Примеры качественных KPI.
8.3.6. Два подхода к разработке KPI.
8.3.7. Выбор и согласование KPI.
8.3.8. Паспорта показателей.
8.4. Соглашения о целях.
8.4.1. Что такое соглашение о целях?
8.4.2. Как определить веса показателей.
8.4.3. Формы показателей.
8.4.4. Расчет индексов KPI и рейтинга полезности.
8.4.5. Четыре уровня результатов.
8.4.6. Оценка качественных показателей.
8.5. Контроль и обратная связь.
8.5.1. Динамика показателей.
8.5.2. Обзоры эффективности работы.
8.6. Представление результатов.
8.6.1. Эффект взаимного сравнения.
8.6.2. Как представлять результаты работы.
Глава IX. Оплата по результатам работы.
9.1. Основные подходы к оплате труда.
9.2. Структура заработной платы.
9.3. Что такое оплата по результатам?
9.4. Два подхода к расчету оплаты по результатам.
9.5. Возможные схемы расчета.
9.6. Что такое «план» и «порог»?
9.7. Расчет оплаты труда по рейтингу полезности.
9.7.1. Графическая схема расчета.
9.7.2. Расчетная формула.
9.7.3. Три варианта расчетов.
9.8. Расчет оплаты труда по индексам KPI.
9.8.1. Графическая схема расчета.
9.8.2. Расчетные формулы.
9.9. Методика оценки и оплаты труда на основе KPI.
9.10. Десять правил оплаты по результатам.
Глава X. Внедрение и развитие технологии KPI-Pro.
Глава XI. Вместо заключения.
11.1. Основные ошибки и барьеры.
11.2. Недостатки целевого управления на основе KPI.
11.3. Преимущества целевого управления на основе KPI.
Список литературы.
Об авторе
Кулагин Олег Анатольевич, практикующий консультант по управлению с 2005 года, фасилитатор стратегических сессий, основатель группы компаний «Менеджмент Сервис», автор книг «Управление по целям. Секреты технологии KPI», «Целевое управление компанией на основе KPI. Как построить организацию, заточенную на результат», «100 уроков менеджмента. Как построить систему управления компанией», «Технология KPI-Pro – профессиональный подход к целевому управлению организацией».
Также Вы можете приобрести книгу в PDF-формате непосредственно у автора. Стоимость электронной версии книги: 1000 рублей. Пишите: olegkulagin@mail.ru
ВВЕДЕНИЕ
Что такое целеустремленная компания? Это компания, в которой:
- есть видение будущего, и все сотрудники его знают, понимают и разделяют; разработана стратегия движения к этому будущему;
- сформулированы стратегические и тактические цели деятельности; осуществляются непрерывный учет и контроль ключевых показателей предприятия и сотрудников, оперативный анализ отклонений и принятие управленческих решений;
- сотрудники понимают не только свои обязанности, но и цели деятельности и делают все, что необходимо и достаточно, для их достижения; все мысли и действия людей заточены на получение результата;
- целеустремленность, эффективность, результативность, амбициозность, инновационность, проактивность, развитие стали ценностями корпоративной культуры и привычкой в трудовом поведении персонала.
Мечта многих руководителей. Но картинка идеальная и труднодостижимая для большинства современных компаний. Однако приблизиться к этой мечте – уже что-то, уже хорошо. Для этого можно использовать как известные, так и менее известные, инструменты и методики целевого управления, связанные в системную технологию KPI-Pro, состоящую из десяти этапов.
Верхушкой айсберга в технологии KPI-Pro является использование системы ключевых показателей деятельности (KPI). Важно отметить, что в последние годы в отношении KPI у многих российских руководителей и некоторых экспертов по управлению сложились определенные предубеждения и стереотипы. Более того, они часто активно навязываются нам путем распространения надуманных мифов и дезинформации с целью продвижения на рынок управленческих технологий очередной трехбуквенной «волшебной таблетки».
Если кратко, то основные из этих мифов сводятся к следующему:
- KPI – это метрики, предназначенные лишь для измерения эффективности регулярных процессов, а не управления изменениями и реализации стратегии компании.
- KPI заточены исключительно на финансовые результаты деятельности и никак не способствуют повышению удовлетворенности потребителей и созданию ценности для клиентов.
- KPI разрабатываются локально в разных частях и подразделениях организации и никак не согласованы между собой и с целями предприятия.
- KPI предназначены исключительно для материального стимулирования и расчета оплаты по результатам работы.
- KPI разрабатываются в приказном порядке и жестко навязываются сотрудникам путем каскадирования сверху вниз.
- KPI используются для оперативного планирования операционной деятельности, а не для постановки амбициозных и труднодостижимых целей по развитию.
- KPI не обеспечивают необходимой фокусировки на самых важных результатах работы.
- KPI «высечены в камне», это жесткая и негибкая технология, тормозящая развитие организации.
Все это неправда. Можно сказать, что в этих мифах ошибочные и даже порочные практики использования KPI осознанно или неосознанно приписывают самой природе KPI. Аналогично можно утверждать, что бензопила или отбойный молоток – это непригодные и неэффективные инструменты, так как ими можно покалечиться или даже… Да, с помощью KPI тоже можно покалечить или даже погубить свою организацию, если их использовать неграмотно и только в русле приведенной выше мифологии.
Технология KPI-Pro свободна от перечисленных стереотипов, ошибок и предрассудков. Правда заключается в том, что:
- KPI предназначены не только для измерения эффективности операционной деятельности, но и для управления изменениями, инновационными проектами и реализации стратегии компании.
- KPI направлены, прежде всего, на интересы и цели клиентов, как внешних, так и внутренних.
- KPI связаны в согласованную и сбалансированную систему, обеспечивающую достижение целей предприятия.
- KPI предназначены не для оплаты труда, а для выявления и анализа проблем компании, обсуждения их причин, управления сотрудниками и принятия разнообразных управленческих решений.
- KPI разрабатываются как «сверху вниз», так и «снизу вверх» путем обсуждения и согласования ключевых задач между руководителями и сотрудниками.
- KPI могут использоваться для постановки амбициозных, вдохновляющих и труднодостижимых целей.
- KPI фокусируют внимание и другие ресурсы на достижении небольшого количества наиболее важных результатов.
- KPI – это гибкая система, способная быстро перестраиваться и адаптироваться к изменению ситуации во внешней или внутренней среде организации.
Но система KPI – не единственный инструмент целевого управления. И это не самоцель, а всего лишь средство для постановки конкретных, измеримых, согласованных, реалистичных и привязанных ко времени стратегических и оперативных задач компании, подразделениям, проектным группам и сотрудникам, измерения и контроля ключевых результатов работы, обратной связи, принятия решений и движению к успеху бизнеса.
Также Вы можете приобрести книгу в PDF-формате непосредственно у автора. Стоимость электронной версии книги: 1000 рублей. Пишите: olegkulagin@mail.ru.
