Друзья! Мы продолжаем изучать профессиональную технологию целевого управления KPI-Pro. И одним из этапов в этой технологии является определение должностного функционала сотрудников.
В прошлом выпуске мы рассмотрели понятие служебной функции и две основные идеи для их определения – идею внутриорганизационного рынка и «портновского» подхода. Далее на основе этих идей мы можем определить функции сотрудников с помощью продуктного метода. Что это за метод?
Продуктный метод определяет служебные функции работников не как действия, совершаемые ими на рабочем месте, а как ожидаемые результаты этих действий. Каждый работник должен «продать» своим внутренним клиентам своеобразные «продукты», т.е. результаты своего труда. С другой стороны, каждый работник «покупает» у внутренних поставщиков результаты их труда, без которых он не сможет выполнить свои функции. Таким образом, деятельность любой организации состоит из взаимосвязанных процессов внутриорганизационного обмена, происходящего как по «вертикали» (между руководителями и сотрудниками), так и по «горизонтали» и даже «диагонали» (между работниками смежных подразделений).
В роли как внутренних клиентов, так и внутренних поставщиков любого работника могут выступать его непосредственный руководитель, непосредственные подчиненные, а также другие работники, связанные с ним логикой рабочих процессов. Исходя из этого, служебные функции работника должны определяться в процессе его переговоров с внутренними клиентами, так как функция – это не то, что сотрудник делает для себя, а то, что он делает для других. Вместе с тем, работник предъявляет служебные требования к своим внутренним поставщикам, и эти требования надо с ними согласовывать. Получается следующая «зеркальная» логика:
- функции – что я должен сделать для других, или что другим требуется от меня,
- требования – что мне требуется от других, или что другие должны сделать для меня.
Получается, что функции работника – это требования по отношению к нему его внутренних клиентов, а требования работника – это функции по отношению к нему его внутренних поставщиков. И служебные функции, и служебные требования должны согласовываться в ходе переговоров. Только так. И важно помнить о том, чтобы соответствующие формулировки функций и требований для внутренних поставщиков и внутренних клиентов в точности совпадали.
Определение служебных функций в продуктном виде требует особых навыков и переориентации мышления с описания действий на описание результатов действий. Часто для этого достаточно просто переформулировать традиционные описательные функции, записанные в должностной инструкции работника. Например, не «поиск новых клиентов» или «работа с клиентами», а «расширение и сохранение клиентской базы» и «повышение лояльности и удовлетворенности клиентов» - для руководителя и сотрудников отдела продаж.
Подобные примеры можно подобрать для любой должности. Когда мы читаем какую-либо описательную функцию, надо просто задать себе вопрос: для чего она выполняется, или что должно быть результатом этой работы? В отличие от обязанностей, функции - это не то, что сотрудник делает, а за что он отвечает. А отвечает он за результат. Функция – это ожидаемый результат.
Служебные функции нельзя формулировать с помощью описательных слов, обозначающих действия или процессы. Например, для начальника цеха: руководство производственной и административно-хозяйственной деятельностью цеха; организация текущего производственного планирования; утверждение и контроль выполнения сменно-суточных заданий; анализ технико-экономических показателей работы цеха и др. Это не функции, это его обязанности. Или для главного инженера: принятие мер по совершенствованию организации производства; контроль технологической дисциплины; организация процессов разработки и реализации внедрения новой техники и технологии и т.д. Это все трудовые действия или процессы. Или для менеджера по продажам: прием и обработка заказов клиентов; поиск новых клиентов; выполнение «холодных» звонков; проведение переговоров с клиентами и др. Это его работа.
Служебные функции надо формулировать с помощью слов, обозначающих не действия, а результаты действий.
Например, для начальника цеха: выполнение планов производства; повышение ритмичности производственного процесса; рост эффективности и сокращение простоя оборудования; предотвращение производственного брака и др. Это результаты. Или для главного инженера: повышение надежности и продление сроков службы технических систем; своевременное завершение плановых этапов модернизации оборудования; сокращение удельной энергоемкости производства; минимизация времени восстановления технических систем и оборудования и др. Или для менеджера по продажам… Впрочем, идею вы поняли. Попробуйте самостоятельно.
Из книги «Управление по целям и задачам. Трансформация компании по технологии KPI-Pro».
Для определения должностного функционала сотрудников мы выполняем специальные проекты и проводим рабочие сессии с управленческой командой предприятия. Если что, пишите, звоните. Желаю успеха!
