"Они ничего не хотят делать. Почему?". Именно так я чувствовал себя после очередного совещания, на котором предложил важные изменения. Сопротивление всем предложениям. Инициативы - ноль. Я чувствовал себя, как пастух перед стадом баранов, которые не хотят идти на пастбище есть свежую зеленую травку. И думал: "Наверное я что-то неправильно делаю. Люди устали, похоже".
Я даже организовал тренинг "от выгорания". Который всё только усугубил. Потому что причины были совсем не те, какие предполагал я.
"Профессиональное выгорание" сегодня - одна из основных причин снижения производительности коллектива. Более того - это заразное явление, и быстро распространяется, если не принимать меры. Если выгорает команда, то и лидер -тоже. А бывает, что именно с лидера всё и начинается.
По статистике 40-60% сотрудников "выгорели". Вдумайтесь!
Сейчас предлагают различные тесты для сотрудников, что, на мой взгляд, совершенно бессмысленно не очень продуктивно. Скорее всего - наврут.
Зато есть 5 очевидных факторов, помогающих руководителю оценить масштаб бедствия именно для команды. Скорее всего, вы их и так знаете, но всё-таки перечислю. Для порядка.
И кстати, именно групповое выгорание порой является началом личного.
Каковы эти симптомы и признаки выгорания?
🔔 постоянные конфликты по незначительным поводам (внутри команды и с другими подразделениями). Первый звоночек. Уже время действовать.
🔔🔔 Отсутствие инициативы у людей (нет предложений, но есть критика). Второй звоночек. Уже очень нужно что-то менять. И запасайтесь огнетушителями.
🧯 Саботаж изменений и новых задач (тихий или явный). Пора тушить! Профилактику делать поздновато.
🧯🧯 Регулярные жалобы на плохую работу ваших сотрудников. Пора звать "пожарных" (специалистов со стороны)
🔥Текучка кадров. Похоже, вы всё пропустили. А у Wildberries так склад сгорел.
Как видите, есть "желтые", а есть и красные" маркеры, говорящие о той или иной стадии. Но всё можно поправить, если своевременно устранять причины. Профилактика, как все знают, она и дешевле и проще.
"Причины возгораний" я бы разделил на три типа. Организационные, коммуникационные и персональные.
"Организационные" причины выгорания
Они 100% в зоне ответственности руководителя и именно с них стоит начинать профилактику. И винить себя не нужно, вам это "счастье" могло достаться по наследству от предыдущего руководителя. Даже если нет - действия лучше самобичевания и для вас и для команды.
1. Перегрузка.
Это причина №1. По крайней мере, по итогам опросов. Обычно ее решают наймом дополнительных сотрудников или дополнительной оплатой. Мотивационными речами и манипуляциями.
Но я бы советовал начать с аудита бизнес-процессов. По моему опыту часто выясняется, что бОльшую часть времени люди занимаются вспомогательными вещами: отчетами, согласованиями и рутинными операциями. И это можно оптимизировать и даже автоматизировать. Сегодня есть много средств для этого. Так вы и сотрудников разгрузите и лишних затрат на фонд з/п избежите.
Первый бизнес-процесс я автоматизировал 20 лет назад. Придя на одно производство для его развития. Увидел, как моя подчиненная на ватмане составляет таблицу, чтобы рассчитать закупку сырья в зависимости от плана производства. Тратит целый день. А когда планы корректировались, она опять садилась за ватман. Ругая тех, кто "не мог сразу всё посчитать". Простая таблица в Excel с вбитыми формулами сократила эту операцию до 5 минут. Для этого пришлось лишь попросить собственника купить компьютер. Сейчас, конечно, задачи сложнее, но и инструментов стало больше.
2. Отсутствие понятной объединяющей цели-смысла.
Этот фактор часто недооценивают, потому что люди об этом напрямую не говорят. Но именно он, по моему опыту является ОСНОВНЫМ. Реальная история: на годовом собрании собственник перед ключевыми сотрудниками прямо сказал, что "не знает что глобально хотеть на этот год". Мол естественные прирост 5% и так будет, а большого и не хотелось бы. После чувствовавшейся почти физически неловкости он поправился. Но "осадочек" остался.
Ф.М. Достоевский, когда описывал каторгу, отмечал, что тяжелее всего была бессмысленная работа, а не тяжелые условия существования. Когда каторжан заставляли переносить кучу битого кирпича с места на место и обратно, многие резали себе руки и даже вешались, лишь бы этого избежать.
В современных реалиях "битый кирпич" трансформировался в другие, не такие явные бессмыслицы. Когда непродуманный проект или дело приходится переделывать заново.
Людям важно понимать "что мы делаем вместе и для чего".
Истории "продолжаем зарабатывать деньги, чтобы всем было хорошо" - выстрел себе в ногу. Начнут придумывать свои личные цели и цели для своих групп. И возникает синдром "лебедь, рак и щука".
Придумайте важный смысл. Если не выходит - обратитесь к коучу. За час найдете то, что другие ищут годами. И сами, кстати, вдохновитесь.
3. "Охота на ведьм".
Привычка искать виноватых убивает не только инициативу, но и желание работать.
Я знаю крупную компанию, где 5 лет хранят электронную переписку сотрудников, чтобы в случае проблемы найти виноватых и наказать. В итоге - никто не хочет принимать решения. Расцвела коррупция.
Задача лидера - не допускать этого, предлагая и поддерживая конструктивный разбор в ключе: "Как исправить эту ошибку и исключить подобные в дальнейшем".
Тогда люди не будут бояться брать ответственность.
А самому лидеру гораздо больше пользы принесет анализ вопроса: какие ошибки управления привели к нежелательным ситуациям? (Это снова к коучу).
4. Микроменеджмент.
Возможно, вы можете выполнить задачу лучше своих подчиненных, но это тупиковый путь. Люди хотят свободы, пусть и в определенных рамках. Тогда, для увеличения свободы они и развиваются и стараются.
Вместо контроля - задавать рамки, в которых сотрудники могут действовать самостоятельно, совершать и сами исправлять ошибки. Использовать "развивающий контроль" - спросив, как они собираются выполнять порученное, не давая советов, а только задавая уточняющие вопросы. Это позволяет вовремя предотвратить ошибки и просчеты. Заодно развивает сотрудников.
На производстве, где я был соучредителем, в оборудовании сгорел 20 кВт двигатель, который весит 150 кг. Сотрудники сообщили мне об этом только, когда сами сняли его, нашли организацию, где его могли перемотать, узнали цену и сроки. Мы обсуждали вместе только ключевые моменты работы и необходимое финансирование. И люди развивались и сами себя мотивировали.
5. Фаворитизм.
Выделение кого-то в любимчики раскалывает команду. Причем оно не всегда бывает "классическим", порой руководители дают привилегии сотрудникам, которые вносят большой вклад в дело. Искренне желая мотивировать тех, кто работает лучше. И здесь важно отношение команды. Чтобы они тоже считали, что этот человек достоин и "я тоже могу, если захочу". И всё же, равное отношение лидера ко всем - залог отсутствия зависти и конфликтов на этой почве. Особенно это актуально в женских коллективах.
Именно таким я руководил 16 лет. И эта ошибка стоила мне многих нервов. И многих "огнетушителей". Исторические примеры тоже многому могут научить.
6. Внутренняя конкуренция.
Хотя считается, что соревнование стимулирует, мотивацию оно на самом деле снижает.
Поощряйте сотрудничество, помощь друг другу. Вот оно действительно заряжает всех.
Старайтесь в команду проекта изначально не приглашать дублирующих специалистов, либо четко разграничьте их зоны ответственности (регионально, по времени, по типу задач).
7. Мало неформального общения и личной свободы.
Людям, даже интровертам, нужно живое общение и свобода. На работе человек проводит почти треть жизни всё-таки. Да, рамки нужны, но истории, когда регламентируются даже походы в туалет - это перебор. Камеры для слежения - тоже не совсем здоровая история (кроме опасных производств или каких-то режимных объектов). Исследования это, кстати, подтверждают.
Корпоративы - история нечастая и не всегда, к сожалению, здоровая. Свободное общение позволяет установить связи между командами и очень повысить вовлеченность и продуктивность. Люди вместе ходят на обед, спортом занимаются, отмечают дни рождения, ходят на экскурсии. Поощряйте это, это - недорого стоит в массе затрат, и всегда окупается сторицей. Мои сотрудники, когда я спрашивал, что нравится в работе, выделяли "коллектив". Что в переводе значит "хватает качественного человеческого общения".
В Google специально сделали атриум с кофе-машинами, чтобы сотрудники пересекались как можно чаще во время перерывов, а не на совещаниях. Понятно, что на производстве нужны ограничения. Но и там микроклимат очень важен.
8. Стагнация.
От однообразия, когда одни и те же люди, одни и те же задачи, даже в благополучные коллективы устают. А от перманентных конфликтов - тем более. Команде нужна динамика, необычные задачи, новые люди. В общем, периодические стрессы. Они, в отличие от хронических, моральный дух укрепляют. Причем, нужны не только положительные, но и те, что побуждают выйти из зоны комфорта. Например: дать "звание лучшего отдела/подразделения/проекта", а в другое время - устроить аттестацию по знанию английского языка/ассортимента товара и т.п. с коррекцией з/п по итогу.
Хорошее решение - тренинги, повышение квалификации, дополнительное образование и т.д. Я такое практиковал, сотрудники могли сами выбрать обучение, ездили вместе в командировки. В компании раз в год проходили тренинги. Всё это очень сплачивало людей. А по затратам в год - менее 5% фонда ЗП, да еще и в счет уменьшение базы налогообложения.
9. Низкий доход сотрудников.
Не случайно ставлю этот очень важный фактор на последнее место. Потому что не всегда руководитель на него может влиять. И он скорее относится к персональным факторам. Если суммы действительно низкие и человеку не хватает на обеспечение базовых потребностей (еда, жилье, медицина), люди будут "выгорать" или искать дополнительный доход. Медицина, образование и армия даёт немало тому примеров.
Для команды здесь важнее справедливость. Понимание, что распределение доходов происходит в соответствии с какими-то понятными критериями: с уровнем ответственности, сложности участка деятельности, обладания уникальными знаниями/навыками и т.д.
Это помогает как-то избежать зависти. Опасная вещь, даже при высоких зарплатах. Я бы сказал особенно при высоких.
Практика "закрытых" данных о доходах тоже помогает, но шила в мешке не утаишь.
Одно могу сказать из опыта - профилактика восьми предыдущих факторов хорошо компенсируют этот последний. Если доход напрямую связан с выработкой и/или является средним по рынку - этого достаточно в большинстве случаев.
Мне лично нравится подход Генри Форда: он увеличил з/п рабочих в 2 раза выше рынка. Людям стало скучно на монотонной работе после внедрения конвейера, и текучка выросла многократно. Форд вынужден был увеличить з/п, но, за счет организации труда смог повысить производительность более чем в 10 раз. Остальные промышленники были вынуждены тоже поднять з/п, что позволило рабочим перейти в средний класс общества. Причем "доплачивал" Форд только при соблюдении определенных условий: не употреблять алкоголь, не применять насилия в семье, содержать дома в чистоте и т.д. То есть и культуру рабочих поднимал.
Благодарю за интерес к теме 🙏
✏️ Об эмоциональных причинах расскажу в следующей статье, чтобы не перегружать тему и не сваливать всё в одну кучу.
Если нужна помощь, обращайтесь.
Подписывайтесь на мой телеграмм-канал для мужчин-руководителей. Где больше кейсов, лайфхаков и примеров, помогающих лидерам преодолевать кризисы и расти через управление конфликтами.
Читайте также:
3 главных смысла в командообразовании, которые нельзя игнорировать
Как мотивировать любую команду, чтобы она стала "командой мечты"
Как руководителю управлять конфликтами, тратя меньше времени и нервов?
Что делать, если подчиненные не слушаются?
Как руководителю управлять изменениями?
