Изменения - неотъемлемая часть процесса развития любого дела. Мир сейчас меняется очень быстро. Соответственно и изменения нужны все чаще:
✅ внедрять новые правила для сотрудников,
✅ вводить новые системы контроля и учета,
✅ создавать новые подразделения или реструктурировать старые
✅ назначать или менять руководителей,
✅ менять систему управления, стратегию развития,
✅ запускать проекты и т.д.
Тема для менеджмента настолько актуальная, что разработано несколько моделей внедрения изменений: Джона Коттера, МакКинси. Курта Левина и это еще далеко не всё. Честно скажу, не уверен, что ими активно пользуются у нас в России. Потому что на изучение и применение нужно потратить время.
Чаще применяют старый добрый авторитарный подход. Особенно в производственных бизнесах. В предоставлении услуг демократии чуть больше.
Результаты чаще всего изменения связывают с напряжением и головной болью.
Всякая перемена, даже перемена к лучшему всегда сопряжена с неудобствами. Ричард Хукер
Почему изменения могут стать головной болью и источником проблем?
Потому что есть как реальные риски для руководителя или собственника, который их инициирует, так и опасения:
1. Изменения не принесут ожидаемых результатов, что может негативно сказаться на репутации и авторитете инициатора.
2. Сопротивление со стороны сотрудников может привести к конфликтам, снижению морального духа и продуктивности.
3. Изменения могут привести к потере клиентов или прибыли. Здесь примеры.
4. Снижение эффективности из-за того, что команда не сможет быстро адаптироваться к изменениям.
5. Уход ценных сотрудников, которые не согласятся с изменениями.
6. Нанесение вреда существующей культуре компании, что породит внутренние конфликты.
То есть, изменениями можно нарушить существующий баланс и вред будет больше пользы.
Как этого избежать?
На мой взгляд, основной проблемой является именно сопротивление изменениям и конфликты, как его причины и последствия. Потому что всё это лежит в сфере эмоций и часто иррационально.
Остальное всё-таки можно просчитать и продумать заранее.
Сталкивались ли вы с сопротивлением сотрудников? Других руководителей?Когда кто-то открыто, кто-то тихо саботирует? А большая часть занимается привычными делами и не хочет чтобы их трогали?
Я сталкивался не раз. И последний опыт особенно многому меня научил.
Это был запуск автоматизированной системы управления проектами на базе Битрикс 24, позволяющий объединить усилия трех основных подразделений компании (закупки, продажи, экспертная поддержка) и повысить результативность взаимодействия, сделав его более простым и удобным (как мне казалось). На моей памяти эта идея уже возникала два или три раза и разваливалась в процессе. Так что был большой риск, что и сейчас "не взлетит".
Но самонадеянность уверенность в себе, и достало косяки разгребать желание принести пользу любимой компании взяли верх.
Важным отличием в этот раз было то, что я не имел административного ресурса. В этом были свои минусы и плюсы. Стоит объяснить почему в этот раз было иначе.
Как только я начал активно продвигать всем сотрудникам идею новой системы под соусом, что "всё уже решено" часть людей стали очень активно сопротивляться - так как ни с кем из лидеров своего уровня я это не согласовывал, и для них это было неожиданностью.
Президент компании, получив обратную связь, почувствовал риски, о которых я писал выше 👆 (кроме п.1 и п.3) и отменил "обязательность" изменений. Собрал встречу, где были лидеры. И те, кто "против" и те, кто "за". Коллеги перечислили свои опасения (в конце статьи приведу их список), высказали свое возмущение - я же с ними не посоветовался, то есть повел себя как "выскочка". После чего президент компании поставил одно условие - доработать проект так, чтобы снять основные возражения или забыть про проект. Я согласился на доработку, так как дело для меня было важным. И это было первое моё осознание.
Самое главное, чему я научился - ставить свой эгоизм ниже эгоизма тех людей, для которых я это делаю. Не самоутверждаться, а служить.
Это не сразу получилось, но позволило дело закончить.
Процесс внедрения, начавшись активно, словно уперся в стену. Полгода я дорабатывал концепцию, взаимодействовал с коллегами, исправлял ошибки, чтобы начать снова. Но сделать это не наскоком, а последовательно и постепенно. Собрал группу внедрения, где были два человека, изначально настроенные "против". В процессе мы наняли на работу толкового программиста, что сильно помогло делу. Важную роль сыграла поддержка IT-директора, который тоже был убежден в необходимости изменений, но не готов был сам их лидировать.
Хочу поделиться основными выводами, которые вынес из всего этого, и которые могут пригодиться вам в похожих ситуациях.
Первое: изменения нужно будет "продать" большинству лидеров (по моему опыту - 80%). Формальных и неформальных. Причем не на рациональном уровне, а на уровнях эмоций. Иначе преодоление сопротивления заберет много ресурсов и внесет сумбур.
Я имею ввиду - выявить потребности, боли и объяснить, как изменения помогут. Если цели изменений неясны или недостаточно обоснованы, это может вызвать недовольство и путаницу среди сотрудников. Важно четко донести, зачем нужны изменения КОНКРЕТНО ИМ и какую ценность они принесут.
Например, собственникам и директору по продажам я объяснил, что пока текущие не отображаются в одном месте, контроля за ними фактически нет, т.к. 70% информации размывается в некорпоративных мессенджерах и локализовано в узких группах. Чтобы ее собрать, нужно потратить уйму времени и есть вероятность получить искаженную информацию.
Своим подчиненным мне тоже пришлось новую систему продавать: боль была в том, что их зачастую поздно подключали к проектам, и приходилось в авральном режиме делать вещи, которые требовали долгой подготовки. Я пообещал, что в новой системе вся информация будет доступна сразу.
Если этого не делать? В моем случае "наскок" замедлил проект на 1 год и вызвал сопротивление, которое потом сильно осложнило работу. Если бы я начал с согласования, настроение "против" было бы в несколько раз меньше. Но, возможно и такое, что я отказался бы от идеи.
Даже когда вы собственник или большой начальник и имеете сильные административные рычаги, можете получить не тот результат, которого ожидали. Или потерять по дороге ценных сотрудников. Помните про риски? 👆
Пример из жизни в видео
Второе: Изначально 5% людей - за изменения, 10% - против (явно или скрыто), 85% - пассивны и подвержены влиянию первых двух групп.
Это не моя статистика, но она плюс-минус подтвердилась. То есть основная борьба идет за "пассивную" часть. "Помощников" нужно поддерживать, а "сопротивленцев" - не беспокоить, прояснять возражения страхи. Часть "сопротивленцев", когда увидела первые положительные результаты, тоже постепенно присоединилась к изменениям.
Если сопротивляющихся больше нормы - это значит только одно. Изменения не были достаточно продуманы и лидеров мало привлекали на этапе разработки (видео с примером). Лучше взять паузу и исправить это.
Несколько лайфхаков:
❇️ Обращаться за помощью не только к "помощникам", но и к "сопротивленцам" и "пассиву", чтобы указали на минусы. Это оказалось очень действенно, у людей в процессе менялось отношение.
❇️ Не обвинять тех, кто против (это еще больше отталкивало людей). А стараться понять, что их беспокоит и учесть это в работе.
❇️ Не обижаться на скептиков и тех, кто в стороне, а показывать положительный результат и этим вдохновлять присоединиться к изменениям.
Третье: люди боятся изменений!
❌ Страх перед неизвестным: изменения повлияют на их работу или статус. Это иррациональный страх, который зависит от прошлого опыта. Того, как в компании происходят увольнения, оценка эффективности сотрудников. Чем это непонятнее, тем этот страх больше.
❇️ Создали образ: система - удобная общая записная книжка. Мы отключили в Битрикс встроенный показатель эффективности, который многих напугал и объявили, что их работа будет оцениваться, как и раньше.
❇️ Внедрение небольших "пилотных" изменений позволило дать людям привыкнуть, оценить полезность новой системы. Это, кстати, была идея IT-директора.
❌ Комфорт в привычном: Люди часто предпочитают оставаться в зоне комфорта и избегать изменений, которые требуют новых навыков или подходов.
❇️ Очень важно, чтобы изменения были не авторитарными, но НЕИЗБЕЖНЫМИ. здесь про это.
❇️ Помогало обучение, через вебинары и создание простых принципов вместо инструкций. Обучение от простого к сложному. Так люди поняли, что ничего страшного в принципе нет. Каждый мог обратиться и получить помощь. Никого не ругали и не высмеивали.
❌ Страх системы: что усилится контроль и они станут "рабами системы". В нашем случае, что другие сотрудники из параллельных подразделений получат инструмент принуждения. Ниже 👇 несколько слов о конфликтах и культуре.
❇️ Помогло создание вместе с лидерами каждого подразделения краткого этического кодекса, где были приняты принципы, как можно и как нельзя использовать новые инструменты.
❌ Если сотрудники не были вовлечены в процесс принятия решений, они могут чувствовать себя исключенными и незащищенными. (Психология!)
❇️ Общие вебинары и встречи-обсуждения помогли. В том числе для доработки концепции системы и внедрения полезных для людей опций.
❌ Предыдущий негативный опыт: Если сотрудники ранее сталкивались с неудачными изменениями. Не доведенными до конца или с их неприятными последствиями. Это может вызвать недоверие к новым инициативам. Как я упоминал, это была третья или четвертая попытка.
❇️ Обещали, что прошлые ошибки проанализированы, учтены и что конкретно в этот раз будет по-другому.
Вообще постепенность оказалась очень важным фактором.
Изначально я планировал за пол-года внедрить 70% изменений, остальное "допилить" в процессе. На практике пришлось все растянуть на 2 года, чтобы снизить сопротивление до приемлемого уровня.
И последнее: обязательно вылезут скрытые или обострятся открытые конфликты и обиды, которые часто называют "рабочими ситуациями".
Они будут создавать "тормоза" и их лучше хотя бы теперь решать. Как? Писал об этом в своем ТГ-канале. Если нужно, обращайтесь, помогу.
Я столкнулся с конфликтом между бизнес-аналитиком. который защищал текущую CRM-систему (она простая, но морально уже устарела и под проекты не годилась), и директором по логистике, который продвигал CRM от 1С (на ее внедрение нужно было много времени и ресурсов). Была бурная закулисная деятельность. Мне пришлось принимать эмоции обеих сторон, чтобы снизить сопротивление и вывести дело в конструктив. В итоге Битрикс, стал удачным решением, которое интегрировало обе системы.
Очень мешала "вечная" история взаимных претензий между разными подразделениями "мы работаем нормально, а они косячат". И это было, пожалуй, самое сложное. Здесь очень помогли навыки медиации и коучинга. Новая система объединила всех "в одну лодку".
Вообще, по моему опыту и наблюдениям, чем отношения в коллективе здоровее, тем изменения проходят быстрее и легче.
Получив свой опыт и изучив чужой, я понимаю, что для успешного и безболезненного внедрения изменений в современной компании необходимо развивать "культуру изменений"
1. Административный ресурс всё-таки необходим. В плане поддержки инноваций и их адаптации. Первое лицо может и не быть инициатором, но должно быть абсолютно убеждено в необходимости предлагаемых изменений и открыто поддерживать, а не стоять в стороне. Иначе изменения будут приводить к выгоранию инициаторов (я сам с таким столкнулся и увидел признаки у коллег). В итоге - изменения "снизу" перестанут предлагать. А изменения "сверху" будут саботироваться - выгоревшие лидеры почти всегда в оппозиции.
2. До момента получения административного ресурса важно "обкатать" идею со всеми лидерами. Выделить аргументы "против", опасения, страхи. Собрать боли и проблемы и объяснить, как изменения помогут их решить. Это снимет основное сопротивление. Вообще такие обсуждения, по моему опыту, помогают в целом снять напряжение в команде. Главное - навыкам модерации и фасилитации людей обучить. (с этим могу помочь)
3. Нужно собрать "команду внедрения" и разбить процесс на отдельные этапы. Действовать постепенно и последовательно: изменение - затем период для гармонизации, обучения, переваривания. Затем следующее изменение... и т.д.
Основной критерий, что процесс идет правильно - сопротивление уменьшается, энтузиазм нарастает.
Прошло 3,5 года с начала старта. Я покинул компанию полтора года назад, чтобы заняться собственным проектом, но связь поддерживаю. Интересуюсь, как сейчас обстоят дела. И знаете что? Сейчас сотрудники, которые были против, говорят, что система им очень помогает.
Так что не бойтесь начинать изменения, развитие без этого невозможно! Делая это правильно, вы обязательно получите хороший результат.
Надеюсь, мой опыт будет Вам полезен в Вашей ситуации 🙏.
Подписывайтесь на мой телеграмм-канал , чтобы начать разумно управлять конфликтами и не давать конфликтам управлять вашим делом и вашей жизнью.
✏️ Поделитесь в комментариях своими примерами, как вы действовали, когда нужны были изменения?
