ЧАСТЬ 2: Найти подходящие метрики прямо сейчас. ГЛАВА 15: Стадия 1 - Эмпатия

С самого начала вы тратите свое время на то, чтобы понять, что важно для людей, и проявить чуткость к их проблемам. Вы ищете, слушая. Вы ищете возможности, заботясь о других. Прямо сейчас ваша задача не в том, чтобы доказать, что вы умный или что вы нашли решение. Ваша работа состоит в том, чтобы залезть в чью-то голову. Это означает обнаружение и проверку проблемы, а затем выяснение того, вероятно ли, что предложенное вами решение этой проблемы сработает.

Показатели для этапа эмпатии

На этапе эмпатии вы сосредотачиваетесь на сборе качественной обратной связи, в первую очередь посредством интервью с проблемами и решениями. Ваша цель - найти проблему, которую стоит решить, и решение, которое будет достаточно хорошим, чтобы привлечь внимание на ранней стадии. Вы собираете эту информацию, выходя из здания. Если вы недостаточно часто выходили из здания — и разговаривали по крайней мере с 15 людьми на каждом этапе собеседования, — вам следует быть очень обеспокоенным тем, что вы торопитесь. На раннем этапе вы будете вести обильные записи. Позже вы можете оценить результаты собеседований, чтобы отследить, какие потребности и решения вызвали наибольший интерес, потому что это подскажет вам, какие функции должны быть в вашем минимально жизнеспособном продукте (MVP).

Это лучшая идея, которая у меня когда-либо была! (или как обнаружить проблемы, которые стоит решить)

Предприниматели всегда выдвигают идеи. Хотя некоторые люди говорят, что “идеи даются легко”, это не совсем так. Придумать идею - это трудно. Придумать хорошую идею сложнее. Придумать идею, которую вы берете и подтверждаете до такой степени, что имеет смысл что-то создавать, действительно, очень сложно.

Обнаружение проблемы (или идеи) часто начинается с прослушивания. В конце концов, люди любят жаловаться на свои проблемы. Но отнеситесь к их жалобам со всей серьезностью. Вам нужно активно, почти агрессивно прислушиваться, чтобы уловить крупицу истины или лежащую в ее основе закономерность.

Крупные, прибыльные стартапы часто являются результатом невероятно смелых решений проблем, о существовании которых люди и не подозревали. Discovery - это муза, которая запускает стартапы.

В некоторых случаях вам не нужно будет обнаруживать проблему. Это будет причиной, по которой вы основали стартап в первую очередь. Это особенно верно для инициатив, ориентированных на предприятие, или усилий по запуску стартапов, которые осуществляются в рамках принимающей компании, желающей этого.

Как внутренний предприниматель, вы, возможно, заметили закономерность в проблемах с поддержкой клиентов, которая наводит на мысль о необходимости нового продукта. Если вы продаете предприятиям, возможно, вы были конечным пользователем, который понял, что чего-то не хватает, или бывшим сотрудником поставщика, который увидел возможность.
Ваша идея - это просто отправная точка.

Вам следует дать ему немного промариноваться, прежде чем приступать к приготовлению. Мы твердо верим в то, что все нужно делать быстро, но есть разница между целенаправленной скоростью в разумном направлении и смехотворной поспешностью.

Вашим первым побуждением будет поговорить со своими друзьями. Это не настоящая и не поддающаяся измерению часть бережливого стартапа, но это неплохой первый шаг. В идеале у вас есть группа друзей или доверенных консультантов, которые находятся в интересующей вас области и рядом с ней, от которых вы можете быстро получить представление о реальности.

Ваши доверенные друзья и консультанты выскажут вам свою внутреннюю реакцию (видите — мы вовсе не ненавидим кишки!), и если они не потворствуют вам и не пытаются не задеть ваши чувства, то вы получите хотя бы наполовину честную обратную связь. Вы также можете получить некоторую информацию, о которой раньше не задумывались: информацию о конкурентах, целевых рынках, различных взглядах на идею и так далее.

Этот быстрый “разнюхивательный тест” - отличная инвестиция в течение первых нескольких дней после того, как у вас появится идея, прежде чем приступать к какой-либо формальной работе над ней. Если идея проходит проверку на детекторе лжи, пришло время применить процесс бережливого запуска.

Поиск проблемы для устранения (или как проверить проблему)

Цель первого этапа бережливого производства состоит в том, чтобы решить, является ли проблема достаточно болезненной для достаточного количества людей, и узнать, как они в настоящее время пытаются ее решить. Давайте разберем, что это значит: проблема достаточно болезненна, люди полны инертности.

Вы хотите, чтобы они действовали, и вы хотите, чтобы они делали это таким образом, чтобы это помогало вашему бизнесу. Это требует достаточного дискомфорта от их ситуации, чтобы они действительно сделали то, что вы хотите — зарегистрировались, заплатили вашу цену и т.д.

Достаточное количество людей заботится о том, чтобы решить проблему для одного человека, называется консультированием. Вам нужен адресуемый рынок. Маркетологам нужна аудитория, однородная внутри (то есть у представителей сегмента есть что-то общее, к чему вы можете апеллировать) и разнородная между ними (то есть вы можете целенаправленно сегментировать каждый сегмент рынка с помощью индивидуального сообщения). Они уже пытаются решить это, если проблема реальна и известна, люди каким-то образом с ней справляются.

Возможно, они делают что-то вручную, потому что у них нет лучшего способа. Текущее решение, каким бы оно ни было, поначалу будет вашим самым большим конкурентом, потому что для людей это путь наименьшего сопротивления. Обратите внимание, что в некоторых случаях ваш рынок не будет знать о наличии проблемы.

До появления Walkman, минивэна или планшетного компьютера люди не знали, что у них есть потребность — действительно, злополучный Newton от Apple за десять лет до появления iPad показал, что такой потребности не существовало.

В этом случае вместо того, чтобы просто проверять наличие проблемы, о которой люди знают, что она у них есть, вас также интересует, что нужно сделать, чтобы они узнали об этой проблеме. Если вам придется “расчищать снег” на вашем рынке, вы хотите знать, сколько усилий это потребует, чтобы вы могли учесть это в своих бизнес-моделях. Вам нужно проверить каждое из них (и еще несколько вещей), прежде чем переходить к следующему этапу. И аналитика играет в этом ключевую роль. Первоначально, как мы уже отмечали, вы будете использовать качественные показатели, чтобы определить, стоит ли заниматься выявленной вами проблемой. Вы начинаете этот процесс с проведения проблемных интервью с потенциальными клиентами.

Мы предлагаем вам для начала поговорить с 15 потенциальными клиентами. После первых нескольких собеседований вы, скорее всего, уже заметите, что наметились определенные закономерности. Не переставай разговаривать с людьми. Как только вы пройдете 15 собеседований, у вас должно быть подтверждение (или аннулирование), необходимое для уточнения следующих шагов.

Если вы не можете найти 15 человек, с которыми можно поговорить, что ж, представьте, как трудно будет им что-то продать. Так что смирись с этим и убирайся из офиса. В противном случае вы тратите время и деньги впустую, создавая то, что никому не нужно.

Хотя данные, которые вы собираете на данном этапе, являются качественными, они должны быть достаточно существенными, чтобы вы могли честно сказать: “Да, эта проблема достаточно болезненна, чтобы я мог пойти дальше и найти решение”. Один клиент не создает рынок сбыта. Вы не можете поговорить с несколькими людьми, получить общие положительные отзывы и решить, что стоит вмешаться.

Признаки того, что вы нашли проблему, заслуживающую решения

Ключом к качественным данным являются шаблоны и распознавание образов. Вот несколько положительных моментов, на которые следует обратить внимание при собеседовании с людьми:

• Они хотят заплатить вам сразу.
• Они активно пытаются (или уже пытались) решить рассматриваемую проблему.
• Они много говорят и задают много вопросов, демонстрируя интерес к проблеме.
• Они наклоняются вперед и оживлены (позитивный язык тела).

Вот несколько негативных паттернов, на которые следует обратить внимание:

• Они отвлекаются.
• Они много говорят, но это не о проблеме или насущных проблемах (они бессвязны).
• Их плечи опущены или они сутулятся на своих стульях (негативный язык тела).

В конце интервью с проблемными людьми пришло время проверить интуицию. Спросите себя: “Готов ли я провести следующие пять лет своей жизни, не занимаясь ничем иным, кроме решения рассматриваемой проблемы?”

Управление бережливым подходом и как провести хорошее собеседование

Эш Маурья (Ash Maurya) - один из лидеров движения за бережливый стартап. В течение нескольких лет он экспериментировал и документировал методы бережливого производства в своих собственных стартапах и написал замечательную книгу под названием "Управление бережливым производством" (O'Reilly).

Это хорошее дополнение к этой книге. Эш описывает предписывающий, систематический подход к опросу людей на ранних стадиях процесса бережливого стартапа. Для начала вам нужно провести проблемные собеседования. Вы отделяете решение (от которого, мы знаем, вы в восторге!) от проблемы и сосредотачиваетесь только на ней.

Цель состоит в том, чтобы найти проблему, которую стоит решить. И помните, клиенты устали от решений — им постоянно предлагают волшебные штучки, которые облегчат их жизнь. Но в большинстве случаев люди, проводящие питчинг, не понимают реальных проблем клиентов.

Вот несколько советов от Ash и Running Lean по проведению хороших интервью:

• Стремитесь к очным собеседованиям. Вы не только хотите слышать, что говорят люди, вы также хотите видеть, как они это говорят. Люди, как правило, гораздо меньше отвлекаются при личной встрече, поэтому вы получите более качественный ответ.
• Выберите нейтральное место. Если вы придете в офис субъекта, это будет больше похоже на рекламную кампанию. Найдите кафе или что-нибудь повседневное.
• Избегайте записи интервью. Эш отмечает, что, по его опыту, испытуемые становятся более застенчивыми, если интервью записывается, и качество интервью впоследствии падает.
• Убедитесь, что у вас есть сценарий. Хотя со временем вы можете немного скорректировать сценарий, вы не меняете его постоянно, чтобы “получить нужные ответы” или подстроить что-либо в свою пользу. Вы должны оставаться честным на протяжении всего процесса.

Сценарий, наверное, труднее всего сделать хорошо. На раннем этапе вы можете даже не быть уверены, какие вопросы задавать. На самом деле, именно поэтому опросы не работают на ранней стадии — вы просто не знаете, о чем спрашивать, чтобы собрать значимую информацию. Но сценарий обеспечит вам достаточную последовательность от интервью к интервью, чтобы вы могли сравнивать заметки.

Большая часть проблемного интервью носит довольно открытый характер. Вы хотите предоставить испытуемым возможность рассказать вам все, что они захотят, и вы хотите, чтобы они делали это в удобной свободной форме.

В Running Lean Ash предоставляет очень хорошую разбивку сценариев собеседований. Мы кратко изложили сценарий проблемного интервью следующим образом:

• Кратко обрисуйте, как проходит собеседование. Это тот момент, когда вы сообщаете собеседнице то, что собираетесь ей сказать (или спросить). Выделите цели собеседования, чтобы настроить собеседника на нужный лад.
• Протестируйте потребительский сегмент, собрав демографические данные. Задайте испытуемому несколько основных вопросов, чтобы узнать о нем больше и понять, какой сегмент рынка он представляет. Эти вопросы во многом зависят от того, с какими людьми вы общаетесь. В конечном счете, вы хотите узнать об их бизнесе или образе жизни (в контексте проблем, которые вы предлагаете решить), а также узнать больше об их роли.
• Установите контекст проблемы, рассказав историю. Установите контакт с субъектом, рассказав ему о том, как вы определили проблемы, которые надеетесь решить, и почему, по вашему мнению, эти проблемы важны. Если вы недостаточно четко понимаете проблемы или у вас нет хороших гипотез для проблем, которые вы хотите решить, это проявится на данном этапе.
• Протестируйте проблему, попросив испытуемого ранжировать проблемы. Повторите описанные вами проблемы и попросите испытуемого расставить их в порядке важности. Не копайте слишком глубоко, но обязательно спросите ее, есть ли другие связанные с этим проблемы, которых вы не затронули.
• Протестируйте решение. Исследуйте мировоззрение субъекта. Передайте вещи клиенту и выслушайте его. Пройдитесь по каждой задаче — в том порядке, в каком испытуемый их ранжировал, — и спросите испытуемую, как она решает ее сегодня. Сценария больше нет. Просто дайте субъекту высказаться. Это тот момент собеседования, когда вы действительно можете провести качественную оценку того, нашли ли вы проблемы, заслуживающие решения, или нет. Все может пройти хорошо, когда субъекты будут умолять вас решить проблему, или вы можете услышать громкое “ага”, и в этом случае существует явный разрыв между вашим бизнесом и реальным миром.
• Попросите о чем-нибудь теперь, когда вы закончили. Вы не хотите подробно обсуждать здесь свое решение, потому что это будет слишком похоже на рекламный звонок, но вам следует использовать презентацию высокого уровня, чтобы тема была интересной. В идеале вы хотите, чтобы она согласилась провести с вами интервью по поиску решения, когда вы будете готовы что—то показать — эти первоначальные участники могут стать вашими первыми клиентами, - и вы хотите, чтобы она рекомендовала других людей, подобных ей, чтобы вы могли проводить больше интервью.

Как вы можете заметить, для проведения хорошего собеседования требуется очень многое. С первого раза у вас это не очень получится, но это нормально. Надеюсь, кое-что из того, что мы рассмотрели здесь, и другие ресурсы дадут вам необходимые инструменты.

Подготовьте хороший сценарий, попрактикуйтесь в нем и приступайте к работе так быстро, как только сможете. После нескольких собеседований вам будет очень комфортно с процессом, и вы начнете замечать тенденции и собирать невероятно ценную информацию. Вы также будете неизмеримо лучше формулировать проблему четко и лаконично, и вы соберете анекдоты, которые помогут в работе с блогерами, обсуждениях с инвесторами и маркетинговых материалах.

Качественные показатели - это все, что связано с тенденциями. Вы пытаетесь докопаться до истины, выявляя закономерности в отзывах людей. Вы должны быть исключительно хорошим слушателем, одновременно чутким и бесстрастным. Нужно быть великим детективом, чтобы ухватиться за “красные нити” основного повествования, за общие черты между несколькими опрошенными, которые подсказывают правильное направление. В конечном счете, эти паттерны становятся тем, что вы тестируете количественно, в масштабе. Вы ищете гипотезы.

Реальность качественных показателей такова, что они превращают дикие догадки — ваш внутренний инстинкт, это ноющее чувство в глубине вашего сознания — в обоснованные предположения, с которыми вы можете работать. К сожалению, поскольку они субъективны и собираются в интерактивном режиме, качественные показатели легче всего подделать. Хотя количественные показатели могут быть неверными, они не лгут. Возможно, вы собираете неправильные цифры, допускаете статистические ошибки или неверно интерпретируете результаты, но сами исходные данные верны. Известно, что качественные показатели легко поддаются искажению. Если вы не будете безжалостно честны, то услышите в интервью то, что хотите услышать. Нам нравится верить в то, во что мы уже верим, а нашим испытуемым нравится соглашаться с нами.

Как избежать того, чтобы попасть в заблуждение

Люди склонны говорить вам то, что, по их мнению, вы хотите услышать. Мы идем вместе со стадом и становимся на сторону большинства. Это катастрофически сказывается на результатах, которые вы получаете от респондентов: вы не хотите делать то, чего никто не хочет, но все лгут о том, что хотят этого.

Что должен делать основатель? Вы не можете изменить фундаментальную природу людей. Предвзятость ответов - это хорошо изученный тип когнитивной предвзятости, используемый участниками политических кампаний для получения желаемого ответа путем опроса свидетелей (это известно как push-опрос). Однако вы можете сделать четыре вещи: не опускать руки, задать вопрос по-настоящему, продолжать копать и искать другие подсказки.

Не опускайте руки, мы на удивление хорошо разбираемся в том, чего от нас хотят другие. Люди, у которых вы берете интервью, сделают все возможное на подсознательном уровне, чтобы угадать, что вы хотите от них услышать. Они будут улавливать самые разные сигналы.

• Предвзятые формулировки, такие как “согласны ли вы с тем, что...”, являются одним из таких признаков. Это приводит к эффекту, называемому смещением молчаливого согласия, когда респондент будет пытаться согласиться с положительным утверждением. Вы можете обойти это, задавая людям вопросы, противоположные тому, что вы надеетесь услышать от них — если они готовы не согласиться с вами, чтобы выразить свою потребность в конкретном решении, это более сильный сигнал о том, что вы нашли проблему, которую стоит решить.
• Это одна из причин, по которой на ранних этапах процесса развития клиента полезны открытые вопросы: они меньше окрашивают ответы и дают респонденту возможность сболтнуть лишнее.
• Предубеждения - еще один сильный фактор влияния. Если субъект что-то знает о вас, он, скорее всего, согласится с этим. Например, он будет более позитивно отвечать на вопросы о необходимости защиты окружающей среды, если будет знать, что вы вегетарианец. Чем меньше он знает о вас, тем меньше он сможет что-то исказить. Анонимность здесь может быть полезным преимуществом; это веская причина держать рот на замке и позволить ему говорить, а также работать по стандартизированному сценарию.
• Другие социальные сигналы исходят от внешнего вида. Все в вашем поведении дает респонденту подсказку о том, как вам ответить. В наши дни вам, вероятно, трудно скрывать информацию о себе, поскольку мы живем довольно прозрачно в Интернете, и вы, возможно, встречались со своими респондентами через социальные сети. Но вы получите лучшие данные, если будете одеваться скромно и действовать таким образом, чтобы не занимать сильных позиций и не подавать сигналов.

Сделайте вопросы реальными

Один из способов получить реальный ответ - поставить человека в неловкое положение.

Люди становятся по-настоящему интересными только тогда, когда начинают греметь прутьями своих клеток.

Ален де Боттон, писатель и философ

В следующий раз, когда вы будете брать у кого-то интервью, вместо вопроса “Использовали бы вы этот продукт?” (и получив бессмысленное, но исполненное благих намерений “да”), попросите внести предоплату в размере 100 долларов. Скорее всего, вы получите решительное “нет”. И вот тут-то и начинается самое интересное. Просьба у кого-нибудь денег определенно расшатает ее клетку. Будет ли вам обоим от этого некомфортно? Точно нет.

Должно ли вас это волновать? Нет, если вы заинтересованы в создании чего-то, за что люди действительно будут платить. Чем конкретнее вы сможете сформулировать вопрос, тем реальнее будет ответ. Предлагайте предметы для покупки, а не указывайте предпочтения. Попросите их открыть свои кошельки. Узнайте имена пяти друзей, которые, как они уверены, будут пользоваться продуктом, и попросите представить их друг другу.

Внезапно они становятся инвесторами. Действовать от вашего имени - это реальная цена. Этот дискомфорт быстро смоет потребность нравиться и покажет вам, что на самом деле чувствуют люди.

Еще один способ преодолеть желание испытуемой понравиться интервьюеру - спросить ее, как поступили бы ее друзья. Вопрос “Курите ли вы травку?” может заставить кого-то ответить неправдиво, чтобы избежать моральной критики, но на вопрос “Какой процент ваших друзей курит травку?”, скорее всего, будет получен точный ответ, который по-прежнему отражает восприятие человеком населения в целом.

Продолжай копать

Отличный прием при проведении исследовательских интервью - трижды спросить “почему?”. Это может звучать так, будто ты двухлетний ребенок, но это работает. Задайте вопрос; подождите, пока собеседник закончит. Сделайте паузу на три секунды (это сигнализирует ей, что вы слушаете, а также позволяет убедиться, что она действительно закончила). Тогда спросите почему.

Задавая несколько раз вопрос “почему?”, вы вынуждаете респондента объяснить мотивы, стоящие за тем или иным утверждением. Часто рассуждения будут непоследовательными или противоречивыми. Это хорошо — это означает, что вы определили разрыв между тем, что люди говорят, что они будут делать, и тем, что они будут делать на самом деле.

Как предприниматель, вы заботитесь о последнем; трудно убедить людей действовать вопреки их внутренним моральным ориентирам.

“Любой, кто ценит истину, - говорит Джонатан Хайдт, автор книги ”Праведный разум“ (”Пантеон"), - должен перестать поклоняться разуму".

Рассуждения участников вашего интервью гораздо менее интересны, чем их истинные убеждения и мотивации. Вы также можете последовать примеру допрашивающих и вставить затянувшееся, неудобное молчание во время интервью — ваш собеседник, скорее всего, заполнит эту пустоту полезными, актуальными идеями или красочными анекдотами, которые могут многое рассказать о ее проблемах и потребностях.

Ищите другие подсказки

Многое из того, что говорят люди, не является вербальным. В то время как объем невербальной коммуникации в популярных исследованиях был сильно преувеличен, язык тела часто передает чувства и эмоции лучше, чем слова.

Нервные тики и “подсказки” могут свидетельствовать о том, что кому-то неудобно делать заявление или, например, он ищет авторитета у другого человека. Когда вы проводите собеседование с кем-то, вам нужно непосредственно взаимодействовать с этим человеком.

Попросите коллегу следовать за вами по пятам и делать заметки вместе с вами, а также попросите его следить за невербальными сигналами. Это поможет вам установить связь с собеседником и сосредоточиться на его ответах, а также уловить важные подсознательные послания. И никогда не забывайте задавать вопрос “Коломбо”.

Подобно телевизионному детективу Питера Фалька, приберегите один обезоруживающий, неожиданный вопрос для самого конца, после того, как вы попрощаетесь. Это часто застает людей врасплох и может быть использовано для подтверждения или опровержения чего-то важного, сказанного ими в интервью.

Конвергентные и дивергентные проблемные интервью

Когда мы писали эту книгу, мы опробовали несколько идей на предпринимателях и читателях блогов. Одной из наиболее спорных идей, которые мы обсуждали, была идея оценки результатов собеседований по проверке проблем.

Несколько читателей сочли, что это хорошая идея, позволяющая им понять, насколько успешно продвигается их выявление потребностей, и оценить спрос на решение. Другие протестовали, иногда громко: подсчет очков был плохой идеей, потому что это противоречило открытому, спекулятивному характеру этого этапа. Позже в книге мы поделимся нашей системой подсчета очков.

Однако сначала мы хотели бы предложить компромисс: проверка проблемы на самом деле может происходить в два различных этапа. Хотя цель проблемного собеседования всегда одна и та же — решить, достаточно ли у вас информации и уверенности, чтобы перейти к следующему этапу, тактика достижения этой цели различается.

В рамках концепции Аша Маурьи, изложенной ранее в этой главе, он предлагает сначала рассказать историю, чтобы создать контекст вокруг проблемы.

Затем он предлагает представить более конкретные проблемы и попросить интервьюируемых ранжировать их. Это конвергентный подход: он направлен, сфокусирован и предназначен для количественной оценки срочности и распространенности проблем, чтобы вы могли сравнить многие выявленные вами проблемы. В интервью с конвергентной проблемой вы сосредотачиваетесь на деталях — и хотя вы хотите, чтобы интервьюируемые говорили свободно, а интервью не были жестко структурированы, — вы не отправляетесь на "рыбалку", понятия не имея, что вы ловите.

Конвергентное проблемное интервью дает вам четкий план действий, рискуя слишком узко сосредоточиться на проблемах, которые, по вашему мнению, имеют значение, вместо того, чтобы освободить интервьюируемых для выявления других проблем, которые могут быть для них более важными. Например, вы можете вернуть испытуемых к вашей теме опроса за счет того, что они раскроют неожиданный смежный рынок или потребность.

Риск при проведении интервью с различными проблемами заключается в том, что вы слишком широко затрагиваете слишком много вопросов и никогда не заставляете интервьюируемых сосредоточиться. Интервью с различными проблемами чревато тем, что у вас возникнет слишком много проблем или недостаточно похожих проблем, и не будет ясности в отношении того, что делать дальше.

Требуется практика, чтобы найти правильный баланс при проведении собеседований. С одной стороны, вы хотите дать собеседникам возможность рассказать вам, чего они хотят, но вы должны быть готовы сосредоточить их внимание, когда вам покажется, что вы нашли что-то стоящее.

В то же время вам не следует забивать себе голову проблемами, которые вы представляете, если они не находят отклика. Если вы только начинаете и действительно сосредоточены на исследовательском упражнении, тогда попробуйте интервью с различными проблемами. Подсчет очков в данном случае менее важен. Соберите первоначальные отзывы и посмотрите, сколько проблем, которые люди свободно описали вам, совпадают. Если все пройдет хорошо, вы можете перейти к конвергентным проблемным интервью с другими людьми и посмотреть, находят ли проблемы отклик в более широком масштабе.

Как мне узнать, Действительно ли проблема Достаточно болезненна?

Хотя данные, которые вы собрали на данный момент, являются качественными, существуют способы помочь вам количественно оценить эти данные, чтобы принять обоснованное решение о том, хотите ли вы двигаться дальше или нет.

В конечном счете, единственным показателем, который здесь имеет значение, является боль — в частности, боль ваших собеседников, поскольку она связана с проблемами, которыми вы с ними поделились.

Итак, как вы можете измерить боль? Простой подход заключается в том, чтобы оценить ваши проблемные интервью. Это не совсем научно; ваша оценка будет несколько произвольной, но если у вас есть кто-то, кто помогает вам во время собеседований и делает хорошие заметки, должно быть возможно последовательно оценивать результаты и извлекать пользу из этого упражнения.

Есть несколько критериев, по которым вы можете получить оценку, основываясь на вопросах, которые вы задавали в интервью с конвергентной проблемой. Каждый ответ имеет вес; суммируя результаты, вы получите представление о своем положении. После завершения каждого собеседования задавайте себе следующие вопросы.

Даже в конвергентном проблемном интервью, где вы сосредоточились на определенном наборе проблем, интервью достаточно открытое, чтобы позволить интервьюируемым обсудить другие вопросы. Это совершенно нормально и чрезвычайно важно.

Ничто не говорит о том, что проблемы, которые вы представили, являются правильными — это именно то, что вы пытаетесь измерить и обосновать. Так что оставайтесь непредубежденными на протяжении всего процесса.

Для целей оценки интервью и измерения боли плохая оценка означает, что интервью провалено — боль интервьюируемой из-за проблем, которые вы рассматриваете, недостаточно существенна, если она тратит все свое время на разговоры о других проблемах, которые у нее есть. Неудачное собеседование - это нормально; оно может привести вас к чему-то еще более интересному и избавит от многих душевных мук.

Чем больше усилий собеседник приложит, пытаясь решить проблемы, которые вы обсуждаете, тем лучше.

В идеале, ваши собеседники были полностью вовлечены в процесс: слушали, говорили (быть оживленными - это хорошо), наклонялись вперед и так далее. После достаточного количества собеседований вы поймете разницу между тем, кто сосредоточен и вовлечен, и тем, кто таковым не является.

Итоговые баллы по этому вопросу ниже, чем по двум предыдущим. Во-первых, вовлеченность в интервью измерить сложнее; она более субъективна, чем другие вопросы. Мы также не хотим придавать большое значение вовлеченности в собеседование — это просто не так важно. Кто-то может показаться несколько отстраненным, но последние пять лет он потратил на то, чтобы решить проблемы, которые вы обсуждаете. Это человек, которому очень больно... Может быть, он просто легко отвлекается.

Цель проблемного интервью - выявить проблему, достаточно болезненную, чтобы вы знали, что люди хотят ее решения. И в идеале люди, с которыми вы разговариваете, умоляют вас о решении. Следующий шаг в этом процессе - собеседование по поиску решения, поэтому, если вы встретитесь там с людьми, это хороший знак.

В конце каждого собеседования вы должны просить направить вас к другим интервьюируемым. Велика вероятность, что люди, которых рекомендуют ваши испытуемые, схожи по демографическим показателям и разделяют одни и те же проблемы. Возможно, что еще более важно на данном этапе, вы хотите узнать, готовы ли испытуемые оказывать дальнейшую помощь, направляя людей из своей сети. Это явный показатель того, что они не стесняются вас представлять и что они думают, что благодаря вам они будут выглядеть умнее. Если они сочтут вас раздражающим, они, скорее всего, не предложат других людей, с которыми вы могли бы поговорить.

Хотя вероятность того, что кто-то предложит вам деньги, более высока во время собеседований по решению (когда вы на самом деле обсуждаете решение с людьми), это все равно хороший момент для “проверки интуиции”. И, конечно, это бонус, если люди тянутся к своим кошелькам.

Подсчет баллов

Оценка 31 или выше - это хороший результат. Все, что находится ниже, таковым не является. Попробуйте оценить все интервью и посмотрите, у скольких из них хорошие результаты. Это хороший показатель того, справляетесь ли вы с проблемами, которые хотите решить, или нет.

Затем спросите себя, чем интервью с хорошими оценками отличаются от интервью с плохими оценками. Может быть, вы определили сегмент рынка, может быть, у вас лучшие результаты, когда вы хорошо одеваетесь, может быть, вам не стоит давать интервью в кафе.

Все - это эксперимент, на котором вы можете чему-то научиться. Вы также можете подвести итоги рейтинга по представленным вами задачам. Если бы вы представили три задачи, какая из них заняла наибольшее количество первых мест в рейтинге? Вот тут-то вам и захочется углубиться в изучение вопроса и начать предлагать решения (во время собеседований по вопросам решения).

Наилучший сценарий - это очень высокие результаты собеседования в рамках подгруппы интервьюируемых, где все эти интервьюируемые имели одинаковые (или очень похожие) оценки проблем. Это должно придать вам больше уверенности в том, что вы нашли правильную проблему и правильный рынок сбыта.

ПРИМЕР: IDE Cloud9 проводит собеседования с существующими клиентами

Cloud9 IDE - это облачная интегрированная среда разработки (IDE), которая позволяет веб- и мобильным разработчикам работать вместе в удаленных командах в любом месте и в любое время. Платформа предназначена в первую очередь для JavaScript и Node.js приложений, но он расширяется и для поддержки других языков. Компания привлекла финансирование серии А от Accel и Atlassian. Несмотря на то, что команда Cloud9 IDE уже давно прошла начальный этап собеседования по проблеме, они регулярно общаются с клиентами и занимаются систематическим развитием клиентов.

Менеджер по продукту Ивар Пруйн говорит: “Мы близки к соответствию продукта рынку, и это очень помогает нам общаться с клиентами, понимая, удовлетворяем ли мы их потребности и как они используют наш продукт”.

Ивар воспользовался системой подсчета очков, описанной ранее, и изменил некоторые вопросы для тех типов интервью, которые он проводил.

“Поскольку сейчас мы общаемся с клиентами, использующими наш продукт, мы задавали немного другие вопросы, но оценивали их точно так же”, - говорит он.

Первыми двумя вопросами, которые Ивар задал себе после проведения собеседования, были:

1. Упоминал ли интервьюируемый о проблемах в своем рабочем процессе, которые решает или скоро решит наш продукт?

2. Активно ли опрашиваемый пытается решить проблемы, которые решает/скоро решит наш продукт, или он /она делал это в прошлом?

“С помощью этих вопросов мы пытаемся определить, насколько хорошо мы решаем проблемы реальных клиентов. Если бы многие баллы были низкими, мы бы поняли, что что-то не так”, - говорит он.

К счастью, большинство результатов собеседования были хорошими, но Ивар смог копнуть глубже и узнать больше.

“Я смог определить типы клиентов, на которых следует сосредоточиться для улучшения продукта. Я заметил, что два конкретных сегмента клиентов набрали самые высокие баллы в ходе собеседований, особенно по первым двум критериям оценки, касающимся удовлетворения их потребностей и решения их проблем”.

После оценки результатов первоначальных собеседований Ивар затем проверил результаты и оценку двумя способами. Сначала он взял интервью у некоторых самых активных пользователей компании, получив глубокие знания о том, как они работают.

Во-вторых, он проанализировал хранилище данных, в котором содержится информация о том, как используется продукт. Оба эти факта подтвердили его первоначальные выводы: два конкретных сегмента потребителей получали значительно большую отдачу от продукта.

“Интересно, что обе эти группы клиентов не были первыми, к кому мы стремились”, - говорит он. “Итак, теперь мы знаем, куда мы можем вложить больше нашего времени и энергии”.

В этом случае открытые обсуждения с последующим оцениванием - даже когда компания вышла за рамки начальной стадии эмпатии — выявили сегмент рынка, который обладал большей устойчивостью и был готов к быстрому росту. Более того, Ивар говорит, что оценка вопросов для интервью помогла ему со временем улучшить качество проведения собеседований, сосредоточившись на результатах, на основе которых можно было бы действовать.

Резюме

• Среда разработки Cloud9 IDE решила провести опросы клиентов с оценкой, несмотря на то, что компания уже давно прошла стадию эмпатии.

• Интервью показали, что клиенты были довольны, но также выявили два специфических сегмента потребителей, которые извлекали более высокую ценность из продукта.

• Используя это понимание, компания сравнила аналитические данные и убедилась, что эти группы действительно использовали продукт по-разному, что теперь определяет приоритетность функций и маркетинга.

Извлеченные уроки аналитики

Вы можете общаться с клиентами и проводить собеседования на любом этапе вашего стартапа. Эти интервью не просто дают вам обратную связь, они также помогают вам определить сегменты рынка с уникальными проблемами или потребностями, на которые вы могли бы ориентироваться.

Как люди решают эту проблему сейчас?

Один из явных признаков того, что проблему стоит решить, - это когда множество людей уже пытаются ее решить или пытались это сделать в прошлом. Люди пойдут на все, чтобы решить действительно болезненные проблемы, которые важны для них. Как правило, они используют другой продукт, который не был предназначен для решения их проблемы, но он “достаточно хорош”, или они создали что-то сами.

Даже если вы проводите качественные интервью, вы все равно можете после этого подсчитать некоторые цифры:

• Сколько людей вообще не пытаются решить проблему? Если люди на самом деле не предприняли попытки решить проблему, вы должны быть очень осторожны в продвижении вперед. В первую очередь вам придется поставить их в известность о проблеме.
• Сколько людей добровольно предлагают решение, которое “достаточно хорошо”? Вы потратите больше времени на поиск решений, когда будете проводить собеседования с разработчиками, но стартапы регулярно недооценивают силу “достаточно хорошего”. Несовпадающие носки - универсальная проблема, от решения которой никто не разбогатеет.
  

Слишком часто стартапы-идеалисты недооценивают инерцию рынка. Они атакуют лидеров рынка функциями, функциональностью и стратегиями, которые недостаточно значимы для клиентов. Их MVP имеет слишком большой “минимум”, чтобы спровоцировать изменения. Они предполагают, что то, что они делают — будь то более удобный пользовательский интерфейс, более простая система, социальная функциональность или что—то еще - является очевидным выигрышем.

Затем “достаточно хороший” кусает их за задницу. Планка успеха стартапов в любом реальном масштабе намного выше, чем у лидеров рынка. Лидеры рынка уже есть, и даже если они сдают позиции, то, как правило, медленными темпами. Стартапы должны масштабироваться как можно быстрее. Вы должны быть в 10 раз лучше лидера рынка, прежде чем кто-либо действительно заметит это, а это значит, что вы должны быть в 100 раз более креативными, стратегическими, хитрыми и агрессивными. Лидеры рынка, возможно, теряют связь со своими клиентами, но они по-прежнему знают их лучше, чем кто-либо другой.

Вам нужно гораздо усерднее работать, чтобы завоевать клиентов у действующих конкурентов. Не стоит просто смотреть на “очевидные” недостатки конкурентов (например, устаревший дизайн) и предполагать, что это то, что нуждается в исправлении. Вам придется копнуть гораздо глубже, чтобы найти реальные болевые точки клиентов и убедиться, что вы решаете их быстро и успешно.

Достаточно Ли Людей, Которым Небезразлична Эта Проблема? (или понимание рынка)

Если вы обнаружите проблему, которая достаточно болезненна для людей, следующим шагом будет понимание размера рынка и его потенциала. Помните, что один клиент - это еще не рынок, и вы должны быть осторожны при решении проблемы, которая по-настоящему волнует слишком немногих людей.

Если вы пытаетесь оценить размер рынка, рекомендуется провести как нисходящий, так и восходящий анализ и сравнить результаты. Это помогает проверить вашу математику. Нисходящий анализ начинается с большого числа и разбивает его на более мелкие части. Восходящий метод делает обратное. Рассмотрим, к примеру, ресторан в Нью-Йорке.

• Нисходящая модель учитывает общую сумму денег, которую люди тратят на рестораны в США, затем процент от этой суммы в Нью-Йорке, затем количество ресторанов в городе и, наконец, рассчитывает доходы для одного ресторана.
• Восходящая модель учитывала бы количество столиков в ресторане, процент занятых и среднюю цену за вечеринку. Затем он умножил бы это значение на дни года (с поправкой на сезонность).

Это чрезмерное упрощение — есть множество других факторов, которые следует учитывать, таких как местоположение, тип ресторана и так далее. Но конечный результат должен дать две оценки годового дохода. Если они сильно отличаются друг от друга, значит, что-то не так с вашей бизнес-моделью.

Проводя проблемные интервью, не забудьте задать достаточное количество вопросов демографического характера, чтобы понять, кто такие опрашиваемые. Вопросы, которые вы зададите, будут во многом зависеть от того, с кем вы разговариваете, и от типа бизнеса, который вы начинаете. Если вы ориентируетесь на бизнес-рынок, вам захочется узнать больше о положении человека в компании, покупательной способности, бюджетировании, влиянии сезонов и отрасли. Если вы ориентируетесь на потребителя, вас гораздо больше интересует образ жизни, интересы, круги общения и так далее.

Что потребуется, чтобы они осознали проблему?

Если испытуемые не знают, что у них есть проблема, но у вас есть веские доказательства того, что потребность действительно существует, тогда вам нужно понять, насколько легко они придут к ее осознанию, и каковы векторы осознания. Будь осторожен. В большинстве случаев, когда у людей нет проблем, они все равно согласятся с вами. Они не хотят ранить ваши чувства. Чтобы быть вежливыми, они притворятся, что у них есть проблема, как только вы предупредите их об этом. Если вы убеждены, что у людей есть проблема — и их просто нужно поставить в известность об этом, — вам нужно найти способы проверить это предположение. Вот несколько способов получить от людей более честный ответ:

• Предоставьте им прототип на ранней стадии.
• Используйте бумажные прототипы или действительно простой макет в PowerPoint, Keynote или Balsamiq, чтобы посмотреть, как они взаимодействуют с вашей идеей без коучинга.
• Посмотрите, заплатят ли они немедленно.
• Понаблюдайте, как они объясняют это своим друзьям, и посмотрите, понимают ли они, как донести это сообщение.
• Попросите направить вас к другим людям, которым это может быть небезразлично.

“День из жизни” Вашего клиента

Во время собеседований по проблемам вы хотите получить глубокое представление о своем клиенте. Ранее мы упоминали о сборе демографических данных и поиске способов разделить клиентов на разные группы, но вы можете сделать еще один шаг вперед и получить гораздо больше информации. Ты можешь проникнуть в их головы. Клиенты - это люди. Они живут своей жизнью. У них есть дети, они слишком много едят, они плохо спят, они звонят больным, им становится скучно, они слишком много смотрят реалити-шоу. Если вы строите для какого-то идеализированного, экономически рационального покупателя, вы потерпите неудачу. Но если вы знаете своих клиентов и создаете вещи, которые естественным образом вписываются в их жизнь, они полюбят вас.

Чтобы сделать это, вам нужно проникнуть в повседневную жизнь вашего клиента. Не думайте о “внедрении” как о плохом слове. Для того чтобы вы добились успеха, клиенты должны использовать ваше приложение; если вы хотите, чтобы они это делали, вам нужно внедриться в их жизнь без особых усилий.

Понимание повседневной жизни клиентов означает, что вы можете составить план всего, что они делают, и когда они это делают. При правильном подходе вы также начнете понимать, почему. Вы определите факторы влияния (начальники, друзья, члены семьи, сотрудники и т.д.), ограничения, сдерживающие факторы и возможности. Одна из тактик для отображения этого - раскадровка “дня из жизни”. Раскадровка визуальна — она будет включать в себя множество разноцветных стикеров, наклеенных на стену, — и она позволяет вам ориентироваться в жизни клиента и определять, где ваше решение окажет наибольшее влияние.

На рисунке 15-1 показан пример раскадровки. Наличие этой карты значительно облегчает выдвижение обоснованных гипотез о том, как, когда и кем будет использоваться ваше решение. Вы можете поэкспериментировать с различными тактиками прерывания работы пользователей и проникновения в их жизнь. Правильный уровень положительного доступа позволит успешно использовать ваш продукт.. Составление карты дня из жизни вашего клиента также выявит очевидные пробелы в вашем понимании вашего клиента, и это те области риска, которые вы, возможно, захотите быстро устранить. Имея более четкое представление о том, когда и как будет использоваться ваше решение, у вас больше шансов определить минимально приемлемый набор функций продукта, который соответствует требованиям. Упражнение “день из жизни” - это способ описать очень подробный пример использования вашего решения человеком, который выходит за рамки простого определения целевых рынков и клиентских сегментов. В конце концов, вы будете продавать людям. Вам нужно знать, как достучаться до них, прервать их и изменить их жизнь к лучшему именно в тот момент, когда они нуждаются в вашем решении.

Разработчики пользовательского опыта также полагаются на ментальные модели своих пользователей, чтобы понять, как люди думают о чем-то. Ментальная модель — это просто ментальное представление чего-либо в реальном мире - часто упрощенная версия реальности, которая помогает кому-то работать с вещью. Иногда это метафоры — например, корзина для мусора на компьютере. В других случаях это простые, фундаментальные паттерны, которые живут глубоко в наших мозгах рептилий — преданность команде или ксенофобия. Соучредитель Adaptive Path Инди Янг много писал о ментальных моделях, разрабатывая ряд способов связать жизнь и паттерны поведения ваших клиентов с продуктами, услугами и взаимодействиями, которые вы с ними осуществляете. На рисунке 15-2 показан пример работы Инди, в котором перечислено утреннее поведение клиента наряду с различными продуктами категории.

Описание поведения ваших клиентов по мере выполнения ими конкретной задачи, а затем приведение ваших действий и функций в соответствие с этим поведением - хороший способ выявить упущенные возможности для улучшения взаимодействия, повышения продаж, одобрения или иного влияния на ваших покупателей. Если вы создаете персональный фитнес-инструмент, синхронизируйте взаимодействие с посещением тренажерного зала, праздничными посиделками и утренними омовениями, что позволит вам создать более индивидуальный и увлекательный опыт.

Получение ответов в масштабе

Вам следует продолжать проводить собеседования с клиентами (после первых 10-20 или около того) и повторять вопросы, которые вы задаете, копать глубже с людьми и узнавать как можно больше. Но вы также можете расширить сферу своих усилий и перейти к проведению некоторого количественного анализа. Пришло время поговорить с людьми в масштабе. Это позволяет сделать несколько вещей:

• Это заставляет вас формализовать свои обсуждения, переходя от субъективного к объективному.
• Это проверяет, сможете ли вы привлечь к себе внимание — в масштабе, — которое вам потребуется для процветания.

Чтобы масштабно общаться с людьми, вы можете использовать ряд тактик, включая опросы и целевые страницы. Это дает вам возможность охватить более широкую аудиторию и создать более убедительное, основанное на данных обоснование качественной обратной связи, которую вы получили во время собеседований.

ПРИМЕР LikeBright - “Mechanical Turk” их путь в TechStars

LikeBright - стартап на ранней стадии в сфере знакомств, который присоединился к программе TechStars Seattle accelerator в 2011 году. Но это был нелегкий путь. Основатель Ник Соман говорит, что сначала Энди Сэк, управляющий директор программы в Сиэтле, отверг LikeBright, сказав: “Мы не думаем, что вы достаточно хорошо понимаете своего клиента”. Поскольку приближался крайний срок подачи заявок, Энди поставил перед Ником задачу: пойти поговорить со 100 одинокими женщинами об их разочаровании в свиданиях, а затем рассказать TechStars о том, что он узнал. Ник застрял. Как он собирался достаточно быстро заговорить с таким количеством женщин? Он не думал, что это возможно, по крайней мере, нелегко. И тогда он решил провести эксперимент с Mechanical Turk.

Mechanical Turk - это сервис, предоставляемый Amazon, который позволяет платить небольшие суммы денег людям за выполнение простых задач. Он часто используется для получения быстрой обратной связи по таким вещам, как логотипы и выбор цвета, или для выполнения небольших задач, таких как пометка изображения или пометка спама.

Идея состояла в том, чтобы с помощью Mechanical Turk опросить 100 одиноких женщин, поставив задачу (или то, что Mechanical Turk называет ХИТОМ), попросив женщин (которые соответствуют определенному профилю) позвонить Нику. Взамен он заплатил им 2 доллара. Собеседования обычно длились 10-15 минут.

“В ходе своего исследования я обнаружил, что на Mechanical Turk есть хороший срез людей”, - говорит Ник. “Мы нашли множество высокообразованных, разносторонне развитых женщин, которые были очень готовы рассказать нам о своем опыте свиданий”.

Ник настроил несколько телефонных номеров Google Voice (одноразовые номера, которые невозможно было отследить или использовать повторно) и нанял нескольких друзей, чтобы они помогли ему. Он подготовил простой сценарий интервью с открытыми вопросами, поскольку вникал в этап проверки проблемы своего стартапа.

Ник говорит: “Я был поражен полученными отзывами. За один вечер мы смогли поговорить со 100 одинокими женщинами, которые соответствовали нашим критериям, за четыре часа”.

В результате Ник получил невероятное представление о потенциальных клиентах LikeBright и о проблемах, с которыми ему придется столкнуться при создании стартапа.

Он вернулся к TechStars и Энди Сэку с этим ноу-хау и произвел на них достаточное впечатление, чтобы его приняли. Веб-сайт LikeBright теперь работает с 50% пользователей-женщин, и недавно был привлечен раунд финансирования. Ник остается поклонником Mechanical Turk.

“С момента моей первой попытки провести собеседование с клиентами я, вероятно, поговорил с более чем 1000 людьми через Mechanical Turk”, - говорит он.

Краткое описание

• LikeBright использовала техническое решение для общения со многими конечными пользователями за короткий промежуток времени.
• После общения со 100 потенциальными клиентами за 24 часа основатели были приняты в стартап-акселератор.
• Сочетание Google Voice и Mechanical Turk оказалось настолько успешным, что Like Bright продолжает регулярно им пользоваться.

Извлеченные уроки аналитики

Несмотря на то, что качественные данные ничем не заменить, вы можете использовать технологии, позволяющие значительно повысить эффективность сбора этих данных. На этапе эмпатии сосредоточьтесь на создании инструментов для быстрого получения хороших отзывов от многих людей. Просто потому, что разработка для клиентов - это не код, это не значит, что вы не должны вкладывать в это значительные средства.

LikeBright выбрала Mechanical Turk, чтобы охватить людей в широком масштабе, но есть множество других инструментов. Опросы могут быть эффективными при условии, что вы уже достаточно поработали с клиентами, чтобы знать, какие вопросы задавать. Проблема с опросами заключается в поиске людей, которые могли бы ответить на них. В отличие от интервью с глазу на глаз, которые вы проводили до сих пор, здесь вам нужно автоматизировать задачу и справиться с неизбежным статистическим шумом.

Если у вас есть подписчики в социальных сетях или доступ к списку рассылки, вы можете начать оттуда, но часто вы пытаетесь найти новых людей для общения. Это новые источники информации, и они с меньшей вероятностью будут предвзятыми. Это означает обращение к группам, с которыми вы еще не поддерживаете связь, в идеале с помощью программного обеспечения, чтобы вы не курировали каждое приглашение вручную. У Facebook есть рекламная платформа для охвата очень целевых групп людей. Вы можете сегментировать свою аудиторию по демографическим показателям, интересам и многому другому. Несмотря на то, что количество кликов по объявлениям на Facebook чрезвычайно низкое, на данном этапе вам не обязательно нужен объем. Найти 20 или 30 человек для общения - отличное начало, к тому же вы можете протестировать обмен сообщениями таким образом с помощью рекламы, которую вы публикуете, а также последующих целевых страниц, которые вам нужны, чтобы побудить людей связаться с вами.

Вы можете размещать рекламу в LinkedIn для очень целевой аудитории. Это будет стоить вам определенных денег, но если вы определили хорошую аудиторию людей с помощью поиска контактов и групп LinkedIn, вы можете подумать о том, чтобы протестировать некоторые ранние сообщения через рекламную платформу LinkedIn. Google действительно упрощает таргетинг кампаний. Если вы хотите продвигать опрос или регистрацию в Интернете, вы можете сделать это с поразительной точностью. На первом этапе настройки кампании AdWords вам необходимо указать местоположение, язык и другую информацию, на которую будет нацелено объявление.

Как проверить правильность решения

Имея в руках подтвержденную проблему, пришло время проверить решение. Опять же, все начинается с опроса клиентов (то, что Lean Startup описывает как интервью с решениями), чтобы получить качественную обратную связь и уверенность, необходимые для создания минимально жизнеспособного продукта.

Вы также можете продолжить и расширить количественное тестирование с помощью опросов и целевых страниц. Это дает вам прекрасную возможность начать тестирование вашего мессенджера (уникальное ценностное предложение от Lean Canvas) и начального набора функций. Существуют и другие практические способы тестирования вашего решения до его фактической сборки. К этому моменту вы должны были определить наиболее рискованные аспекты решения и то, что вам нужно, чтобы люди делали с этим решением (если оно существует), чтобы добиться успеха. Теперь найдите способ проверить свои гипотезы через прокси. Перенесите поведение, которого вы хотите от людей, на аналогичную платформу или продукт и поэкспериментируйте. Взломайте соседнюю систему.

ПРИМЕР: Как Localmind взломали Twitter

Localmind - это платформа для вопросов и ответов в режиме реального времени, привязанная к местоположениям. Всякий раз, когда у вас возникает вопрос, относящийся к определенному местоположению — будь то конкретное место или область, — вы можете использовать Localmind, чтобы получить ответ.

Вы отправляете вопрос через мобильное приложение, и люди отвечают. Прежде чем написать строку кода, Localmind был обеспокоен тем, что люди никогда не будут отвечать на вопросы. Компания считала, что это огромный риск; если вопросы останутся без ответа, пользователи столкнутся с ужасными проблемами и перестанут использовать Localmind. Но как это могло бы доказать (или опровергнуть), что люди будут отвечать на вопросы незнакомых людей, не создавая приложение?

Команда заглянула в Twitter и провела эксперимент. Отслеживая геолокационные твиты (в первую очередь на Таймс-сквер, потому что там их было много в течение нескольких дней), они отправляли сообщения @ людям, которые только что написали в Твиттере. В сообщениях будут вопросы о районе: насколько он загружен, ходит ли метро вовремя, открыто ли что-нибудь и т.д. Они полагали, что именно такие вопросы люди будут задавать через Localmind. Процент ответов на их вопросы в Твиттере был очень высок. Это придало команде уверенности в том, что люди ответят на вопросы о том, где они находятся, даже если они не знают, кто их спрашивает.

Несмотря на то, что Twitter не был “идеальной системой” для такого рода тестов, поскольку существовало множество переменных (например, команда не знала, получат ли люди push-уведомление о твите, отправленном им, или заметят твит), это был достаточно хороший прокси-сервер, чтобы снизить риск решения, и убедите команду в том, что стоило создавать Localmind.

Краткое описание

• Localmind выявила в своем плане большой риск — будут ли люди отвечать на вопросы незнакомцев — и решила оценить его количественно.
• Вместо написания кода команда использовала твиты с информацией о местоположении.
• Результаты были быстрыми и легкими, и их было достаточно для того, чтобы команда продвигалась вперед с MVP.

Извлеченные уроки аналитики

Ваша задача заключается не в создании продукта, а в снижении рисков бизнес-модели. Иногда единственный способ сделать это - что-то построить, но всегда будьте в поиске поддающихся измерению способов количественной оценки риска без особых усилий.

Перед запуском MVP

По мере того как вы создаете свой продукт с минимальным набором функций - ровно столько, чтобы протестировать риски, которые вы выявили на этапе эмпатии, — вы будете продолжать собирать отзывы (в форме опросов) и привлекать первых пользователей (через сайт регистрации на бета—тестирование, социальные сети и другие формы).

Таким образом, к моменту запуска MVP у вас будет критическая масса тестировщиков и ранних пользователей, готовых дать вам обратную связь. Вы занимаетесь выращиванием подопытных животных. Ваш OMTM на данный момент - это количество зарегистрированных пользователей, охват в социальных сетях и другие показатели, по которым вы сможете привлечь реальных пользователей к вашему MVP, чтобы вы могли быстро учиться и выполнять итерации.

Трудно решить, насколько хорошим должен быть ваш минимальный продукт. С одной стороны, время дорого, и вам нужно безжалостно сокращать его. С другой стороны, вы хотите, чтобы у пользователей был момент “ага!”, ощущение того, что они обнаружили что-то важное и запоминающееся, заслуживающее решения. Тебе нужно сохранить магию.

Третий закон Кларка: любая достаточно продвинутая технология неотличима от магии. Артур Кларк, "Профили будущего", 1961

Решение о том, что входит в MVP

Проведите все собеседования по вашим решениям, количественный анализ и “хаки” и решите, какой набор функций запустить для вашего MVP.

MVP должен генерировать ту ценность, которую вы обещали пользователям и заказчикам. Если это будет слишком поверхностно, люди будут незаинтересованы и разочарованы. Если она будет слишком раздутой, люди будут сбиты с толку и разочарованы. В обоих случаях вы потерпите неудачу.

Важно противопоставить MVP подходу smoke-test, при котором вы создаете тизерный сайт — например, простую страницу, сгенерированную в LaunchRock, со ссылками на социальные сети. Используя страницу с тестом на курение, вы проверяете риск того, что сообщение окажется недостаточно убедительным для получения подписок. С помощью MVP вы проверяете риск того, что продукт не удовлетворит потребность, которую люди хотят удовлетворить таким образом, чтобы заставить их навсегда изменить свое поведение.

Первый тестирует передачу сообщений о проблемах; второй - эффективность решения. Общайтесь с интервьюируемыми по мере разработки MVP. Покажите им каркасы, прототипы и макеты. Прежде чем что-либо создавать, убедитесь, что вы получите сильную, позитивную реакцию, на которую рассчитываете.

Исключите все, что не проходит предельно прямой линии, от вашей подтвержденной проблемы до уникального ценностного предложения, MVP и показателей, которые вы будете использовать для подтверждения успеха. Важно отметить, что MVP - это процесс, а не продукт.

Это то, чему мы научились в Year One Labs, работая с несколькими стартапами, находящимися на схожей стадии. Как только вы определились с набором функций, первая реакция, которая приходит вам в голову, - это создать его и привлечь внимание как можно быстрее, задействовав все возможные маркетинговые тактики. Как бы мы все ни понимали, что появление нашего имени в заголовках популярного технического блога на самом деле не имеет большого значения, все равно здорово, когда оно там есть. Но придерживаясь основного принципа бережливого стартапа — строить→ измерять → учиться — важно понимать, что MVP пройдет множество итераций, прежде чем вы будете готовы перейти к следующему шагу.

Измерение MVP

Реальная аналитическая работа начинается с той минуты, когда вы разрабатываете и запускаете MVP, потому что каждое взаимодействие между клиентом и MVP приводит к получению данных, которые вы можете проанализировать.

Для начала вам нужно выбрать OMTM. Если вы не знаете, каким он должен быть, и вы не определили “успех” для этого показателя, вам не следует ничего создавать. Все, что вы закладываете в первоначальный MVP, должно относиться к OMTM и влиять на него. И линия на песке должна быть четко проведена. На данном этапе показатели, связанные с привлечением пользователей, не имеют значения. Вам не нужны сотни тысяч пользователей, чтобы доказать, работает что-то или нет. Вам даже не нужны тысячи. Даже в самом сложном бизнесе вы можете значительно сузить круг поиска:

• Если вы создаете рынок подержанных товаров, вы можете сосредоточиться на одной крошечной географической области, например, на объявлениях о продаже домов в Майами.
• То же самое справедливо для любого приложения, основанного на местоположении, где важна плотность населения - поисковик гаражных распродаж, который ограничен одним или двумя районами.
• Вы можете выбрать один тип продукта для тестирования на маркетплейсе — скажем, комиксы о Людях Икс 80-х годов, — проверить там бизнес, а затем расширять.
• Возможно, вы хотите протестировать основную игровую механику вашей игры. Выпустите мини-игру в качестве отдельного приложения и посмотрите, на что похоже взаимодействие.
• Возможно, вы создаете инструмент для подключения родителей. Посмотрим, сработает ли это в одной школе. Главное - определить наиболее рискованные аспекты вашего бизнеса и снизить их с помощью постоянного цикла тестирования и обучения.

Метрики - это то, как вы измеряете и узнаете, был ли преодолен риск. Предприниматель, писатель и инвестор Тим Феррисс в интервью Кевину Роузу сказал, что если вы сосредоточитесь на том, чтобы сделать по-настоящему счастливыми 10 000 человек, то позже сможете достичь миллионов.

Для первого запуска вашего MVP вы можете подумать еще меньше, но точка зрения Феррисса абсолютно верна: для достижения подлинного прогресса необходима полная сосредоточенность. Наиболее важные метрики будут связаны с вовлеченностью. Пользуются ли люди этим продуктом? Как они используют продукт? Используют ли они весь продукт или только его фрагменты? Соответствует ли их использование и поведение ожидаемым или отличается?

Ни одна функция не должна создаваться без соответствующей метрики использования и вовлеченности. Все эти субметрики попадают в OMTM; это фрагменты данных, которые в совокупности рассказывают более полную историю.

Если вы не можете запрограммировать функцию или компонент вашего продукта, будьте очень осторожны при его добавлении — вы вводите переменные, контролировать которые будет все труднее и труднее.

Даже когда вы фокусируетесь на одном показателе, вам нужно быть уверенным, что вы действительно добавляете ценность. Допустим, вы запускаете новый SaaS-продукт и предполагаете, что если кто-то не воспользуется им в течение 30 дней, он будет сбит с толку. Это означает, что пройдет 30 дней, прежде чем вы узнаете свой уровень оттока. Это слишком долго. Клиенты всегда отторгаются, но если вы быстро не списываете их со счетов, вам может показаться, что у вас больше вовлеченности, чем есть на самом деле. Даже если первоначальное взаимодействие является сильным, вам необходимо оценить, приносите ли вы пользу. Вы могли бы, например, посмотреть на время между посещениями. Это одно и то же? Или это постепенно спадает? Возможно, по пути вы найдете полезный опережающий индикатор.

Не игнорируйте качественную аналитику

Вы должны общаться с пользователями и заказчиками на протяжении всего процесса MVP. Теперь, когда у них в руках есть продукт, вы можете многому у них научиться. Они будут менее склонны лгать или приукрашивать ситуацию — в конце концов, вы дали какое-то обещание, и теперь они возлагают большие надежды на то, что вы его выполните. Первые пользователи снисходительны, и они не против (и фактически жаждут) грубо обработанных продуктов, но в то же время их отзывы станут более честными и прозрачными по мере увеличения времени их работы с MVP.

Будьте готовы к уничтожению функций

Это невероятно трудно сделать, но это может иметь огромное значение. Если функция не используется или ее использование не создает ценности, избавьтесь от нее и посмотрите, что произойдет. После того как вы удалили функцию, продолжайте измерять вовлеченность и использование существующих пользователей. Имело ли это какое-то значение? Если никто не возражает, вы все уладили.

Если существующие пользователи будут протестовать, вам, возможно, придется пересмотреть свое решение. И если новая группа пользователей, которые никогда не видели эту функцию до того, как она была удалена, начнет запрашивать ее, они могут представлять новый сегмент с потребностями, отличающимися от вашей существующей базы пользователей. Сужение вашего фокуса и ценностного предложения за счет исключения функций должно повлиять на реакцию клиентов.

Пример: Static Pixels устраняют шаг в своем процессе заказов.

Static Pixels - это стартап на ранней стадии, основанный Массимо Фариной. Компания позволяет вам заказать печать ваших фотографий из Instagram на переработанном картоне. Когда компания только начинала свою работу, у нее была функция под названием InstaOrder, которая позволяла заказывать фотографии непосредственно из Instagram.

Массимо верил, что InstaOrder облегчит клиентам пользование его сервисом и увеличит объем заказов.

“Мы создали эту функцию, основываясь на отзывах перед запуском и предположении, что она понравится пользователям”, - сказал Массимо. Компания потратила две недели на создание этой функции — дорогостоящее время разработки для небольшой команды, — но после выпуска функции обнаружила, что она практически не используется. Массимо сказал: “Оказывается, эта функция сбивала людей с толку и усложняла процесс оформления заказа”. Как показано на рисунке 15-9, процесс оформления заказа в первый раз с помощью InstaOrder включал дополнительный шаг, и этот шаг требовал перехода на PayPal для предварительной авторизации платежей.

Гипотеза заключалась в том, что эта функция стоила бы усилий при первом заказе, после чего оформить заказ стало бы намного проще непосредственно через Instagram.

“Гипотезой было удобство”, - отметил Массимо. Но Массимо и его команда ошибались.

Количество заказов было не только низким, но и просмотры страниц на целевой странице, которая рекламировала эту функцию, начали падать, а показатель отказов также был высоким.

Это просто не находило отклика. Через две недели после того, как функция была удалена, количество транзакций удвоилось, и оно продолжает увеличиваться. Показатель отказов на новой целевой странице улучшился, а количество выполненных целей входа увеличилось. Итак, чему же научилась команда Static Pixels?

“Во-первых, я думаю, что люди не совершали сделок через Instagram, потому что это очень новый и чуждый им процесс”, - сказал Массимо.

“Заказ товаров через собственный интерфейс социальной платформы на самом деле раньше не осуществлялся. Кроме того, я считаю, что когда люди публикуют фотографии в Instagram, они не обязательно думают о том, чтобы заказать печать этой фотографии ”.

Компания потеряла некоторое время на разработку, но, сосредоточившись на аналитике — в частности, на ключевом показателе количества заказанных отпечатков, — она выявила препятствия в своем процессе, приняла трудные решения об удалении функции (которую изначально считала одним из своих уникальных ценностных предложений), а затем отследила результаты.

Резюме

• То, как Static Pixels просили пользователей о покупке, вызывало слишком много разногласий.
• Более легкий подход с меньшим количеством шагов был одновременно проще в реализации и повышал коэффициент конверсии.

Извлеченные уроки аналитики

Создание более совершенной системы закупок, которая пожертвовала бы простотой первой покупки ради долгосрочной легкости повторных покупок, казалось хорошей идеей, но это было преждевременно.

На раннем этапе существования компании вопрос звучал так: “Будут ли люди покупать принты?”, а не “Будут ли у нас лояльные покупатели?”.

Функция, которую создала команда, заключалась в том, чтобы избежать риска задать неправильный вопрос. Всегда знайте, какой риск вы устраняете, а затем разработайте минимальную функциональность, чтобы оценить, преодолели ли вы его.

Краткое описание стадии эмпатии

• Ваша цель - определить потребность, которую вы можете решить таким образом, чтобы люди платили деньги в больших масштабах. Аналитика - это то, как вы оцениваете свой путь от первоначальной идеи до реализации этой цели.
• На раннем этапе вы проводите качественные, исследовательские, открытые интервью, чтобы обнаружить неизвестные возможности.
• Позже ваши обсуждения становятся более количественными и более сходящимися, поскольку вы пытаетесь найти правильное решение проблемы.
• Вы можете использовать инструменты для получения ответов при масштабировании и привлечения аудитории по мере того, как будете решать, какой продукт создавать.

Как только у вас появится хорошее представление о проблеме, которую вы собираетесь решить, и вы будете уверены, что к вам действительно проявляет интерес значительный рынок, на который вы знаете, как выйти, пришло время создать что-то, что заставит пользователей возвращаться. Пришло время стать липким.