Олег Кулагин
Друзья, приветствую вас! Мы с вами уже знаем, как формулировать ключевые цели сотрудников, разрабатывать систему KPI, заполнять соглашения о целях, давать обратную связь и представлять ключевые результаты работы.
Следующий этап в технологии KPI-Pro – разработка и внедрение системы оплаты по результатам. При этом важно понимать, что оплату труда к системе KPI привязывать совершенно необязательно. Ее можно внедрить, но для оплаты труда использовать другие подходы. Основное назначение KPI – постановка четких и измеримых (количественно или качественно) задач сотрудникам, контроль результатов работы, получение на его основе важной управленческой информации, выявление трудностей и проблем, определение их причин, принятие релевантных управленческих решений. И решение по оплате труда – всего лишь одно из них. Можно сказать, что система KPI – это часть «операционной системы» для управления компанией, а оплата по результатам – лишь одно из возможных приложений. Но это приложение несистемное, т.е. необязательное. Вы можете его установить на свой «управленческий смартфон» по собственному желанию. Но если уж вы решили это сделать, но делать это надо очень аккуратно, чтобы не «наломать дров» и не свести к нулю положительный эффект от всей предыдущей работы.
Оплата по результатам работы – это всего лишь один из инструментов в общей системе оплаты труда в организации. А системы оплаты труда бывают очень разными. Но любая из них формируется в рамках определенного подхода. Таких подходов несколько.
Грейдирование должностей и оптимизация должностных окладов. В рамках данного подхода в компании разрабатывается система грейдов, которая устанавливает оптимальные диапазоны («вилки») должностных окладов в зависимости от сложности, ответственности и других особенностей работы в конкретной организации. Это очень важно. Размеры окладов, как главная составляющая постоянной части зарплаты, должны учитывать не только «среднюю стоимость рабочей силы» на региональном рынке труда, но и специфику труда на каждой должности именно в вашей компании. В общем, система грейдов «топит» за справедливость и гармонию при определении постоянной части зарплаты.
Оплата труда на основе квалификации, знаний и профессиональных качеств. Это тоже грейдирование, но грейдирование не должностей, а сотрудников. В данном подходе работники получают зарплату не за должность, а за квалификацию. Например, если в предыдущем варианте у вас работает академик на должности дворника (ведь в жизни всякое бывает ), то он будет получать зарплату, как дворник. А во втором подходе, выполняя обязанности дворника, он будет получать зарплату, как академик. Утопия? Возможно. Но данный подход стимулирует сотрудников к постоянному профессиональному росту. В чистом виде на практике встречается редко, хотя вполне возможен в различных творческих и высокотехнологичных компаниях (в консалтинге, в IT и др.).
Оплата труда по индивидуальным и командным результатам. Название говорит само за себя. Какие результаты получил, столько и заработал. Идеально подходит для сотрудников с коммерческой мотивацией, заточенной только на деньги. Такая система иногда может работать даже и без оклада. В данном подходе заработная плата (вернее, ее переменная часть или премия) как раз и привязывается к значениям KPI. Идея хорошая, но сложная в реализации. Уж очень много здесь «граблей» и «подводных камней». Впрочем, об этом чуть позже.
Участие в прибылях и доходах. Для бизнеса очень даже хорошо. В этом случае определенная часть зарплаты зависит от общего результата деятельности всей компании – прибыли или выручки. Лучше, конечно, прибыли. Почему бы нет? Сотрудники начинают чувствовать себя не наемными работниками (от слова раб), а «совладельцами» бизнеса, так как по аналогии с собственниками, получают как бы свои дивиденды по итогам работы всей компании. В этом случае формируется совершенно другое отношение к труду и организации! Развивается чувство хозяина, улучшается взаимодействие, так как все работают на общий результат, и, главное, устраняется противоречие между интересами собственников и интересами персонала.
Программы участия в капитале. Здесь речь идет о том, что наемные работники, обычно ключевые топ-менеджеры, наделяются пусть и небольшой, но реальной долей собственности в предприятии, чтобы мотивировать их на долгосрочное сотрудничество, развитие компании и рост стоимости бизнеса. В рамках данного подхода возможны различные схемы долгосрочной мотивации руководителей (фондовые опционы, фантомные акции и др.).
Какие бы подходы к оплате труда вы ни использовали, структуру заработной платы в общем случае можно представить в виде трех составляющих.
Во-первых, это, конечно, постоянная часть зарплаты. Она состоит из должностного оклада и квалификационных надбавок. Это гарантированный доход, получаемый работником от организации. Постоянная часть должна оставаться постоянной, несмотря ни на что! Встречаются такие руководители, которые искренне считают, что постоянная часть – это не зарплата, а «зряплата», и ее не должно быть в принципе. Пусть считают. Оставим их в плену у собственных заблуждений. Постоянная зарплата должна быть обязательно, поскольку она выполняет важные функции и по отношению к работнику, и по отношению к организации.
Во-вторых, это условно-постоянная часть зарплаты. К ней относятся доплаты за особые условия труда. Они устанавливаются в случаях, предусмотренных законодательством, а также, когда фактические условия труда отличаются от условий, оговоренных в контракте или в должностных функциях. Практически условно-постоянная часть – это некоторая надбавка к постоянной части, выплачиваемая ежемесячно за особенности выполняемой работы или за особенности условий труда. Например, к особенностям работы относятся совмещение профессий, расширение служебных функций, временное выполнение работ, не предусмотренных должностной инструкцией (руководство работой других людей; исполнение обязанностей отсутствующих и др.). К особенностям условий труда можно отнести: значительные по величине переработки времени, высокая интенсивность труда, многосменный режим работы, работа в ночное время, в выходные и праздничные дни, ненормированный рабочий день, работа в неблагоприятных, опасных для здоровья и жизни условиях труда, необходимость сохранения коммерческой тайны и др.
Обратимся, наконец, к третьей части заработной платы – оплате по результатам работы. Она состоит из двух частей: переменной и премиальной. Обычно эти понятия не разделяют и применяют как синонимы. Но это не совсем одно и то же.
Переменная часть – это оплата по результатам работы в пределах нормы (плана). На практике так часто и происходит. План еще не выполнен, а расчет переменной части зарплаты уже пошел. Но называют ее при этом почему-то премией. По сути, переменная зарплата – это как бы часть оклада, которую надо еще заработать, а не просто получить. И ее смысл в том, чтобы стимулировать работников на выполнение нормы.
А вот премия (от латинского premium – исключительный, выдающийся) – это оплата по результатам работы, выходящих за пределы нормы. Другими словами, премия – это оплата за сверхнормативные и даже выдающиеся результаты. Переменная часть зарплаты должна стимулировать работников на выполнение нормы, а премия – на ее перевыполнение.
Но поскольку и переменная часть, и премия зависят от результатов, будем называть их оплатой по результатам работы.
Итак, мы рассмотрели общую структуру заработной платы и выяснили, что в ее составе важную роль играет оплата по результатам работы (PRP, Performance-Related Pay).
Что это такое? Как следует из названия, это негарантированная часть заработной платы, которая выплачивается не за саму работу и выполнение прочих обязанностей, а за выполнение запланированных трудовых результатов, которые можно измерить количественно или качественно по заранее определенным показателям, или за особые трудовые достижения.
Оплата по результатам может быть четырех видов: оплата по индивидуальным результатам, оплата по результатам работы подразделения, оплата по результатам работы организации и т.н. целевые премии.
Целевые премии – это поощрительные выплаты работникам за какие-либо внеплановые и выдающиеся результаты. Их еще называют бонусами. Например, если сотрудник проявил инициативу и внес разумное предложение по усовершенствованию бизнес-процесса, что привело к повышению эффективности работы (например, сокращению расходов или времени) или даже созданию конкурентного преимущества в чем-либо, то, разумеется, подобную инициативу надо поддержать и поощрить материально, дабы не отбить желание у человека и впредь предлагать интересные идеи и показать всем остальным, что они тоже могут зарабатывать деньги на своем рабочем месте своим собственным умом. Вообще, что касается поощрений за проявленную инициативу, то в этом вопросе важно навести порядок и разработать систему бонусов для сотрудников. Например, если инициатива работника оказалась разумной и может принести реальный экономический эффект, то работник вправе получить определенный процент от расчетной величины этого эффекта. Причем, размер процента может меняться в зависимости от величины и характера (разового или постоянного) экономического эффекта. Если же предложение работника целесообразно, но по каким-то причинам сейчас не может быть внедрено, то работник должен получить разовую премию за проявленную инициативу.
В общем случае целевые премии могут выплачиваться за любые достижения, не связанные с выполнением плановых задач. Помимо поощрения инициативы это могут быть, например, выплаты за успешное проведение каких-либо мероприятий (выставок, презентаций, тренингов и т.д.), досрочное и качественное завершение проектов, эффективные действия в экстремальных и форс-мажорных обстоятельствах и другие. Эти выплаты производятся на усмотрение руководителей из специального фонда целевого премирования.
Остальные виды PRP зависят от фактических результатов работы сотрудника, подразделения или предприятия в целом. Здесь возможны различные схемы расчета и оплаты труда. Главное при этом – соблюдать основной принцип: в расчетных соотношениях величину оплаты по результатам работы следует привязывать не к полным, а к сверхпороговым величинам, и определять на основе заранее выбранных ключевых показателей деятельности.
Теоретически вроде все понятно. Но практически к оплате по результатам надо относиться очень нежно, аккуратно и неформально. Впрочем, об этом мы поговорим как-нибудь в другой раз.
Полное описание технологии вы можете найти в книге «Управление по целям и задачам. Трансформация компании по технологии KPI-Pro».
Для разработки и внедрения технологии управления по целям мы выполняем специальные проекты и проводим рабочие сессии с управленческой командой предприятия. Если что, пишите, звоните. Желаю успеха!
Олег Кулагин & Группа компаний «Менеджмент Сервис»
