Олег Кулагин
2025 год набирает обороты. Многие компании уже провели стратегические сессии, выполнили стратегическую перезагрузку, обновили стратегический план и сформулировали ключевые цели на предстоящий год и первый квартал. Но цели без показателей – это всего лишь красивые заявления о намерениях, определяющие основные направления роста и развития компании без привязки к конкретным задачам и результатам. Для перевода целей в задачи необходима система ключевых показателей деятельности (KPI).
Поэтому второй шаг в технологии оперативного целеполагания – разработка системы KPI. С помощью ключевых показателей мы формулируем ключевые задачи, а также измеряем и анализируем достижение поставленных целей. Получаем логическую цепочку: ключевые цели – ключевые показатели – ключевые задачи.
Итак, как же разработать показатели? Как всегда, очень просто. Если мы знаем ключевые цели сотрудников (начиная с ГД), сформулированные на словах, то под каждую цель подбираем соответствующий KPI из библиотеки показателей должности (ведь не просто же так мы ее разработали). В итоге для каждой должности мы получаем от 3 до 7 ключевых показателей, которые должны:
- быть согласованы «по вертикали» и существенно влиять на KPI непосредственных руководителей;
- быть согласованы «по горизонтали» и не противоречить показателям других должностей;
- быть легко измеримыми и соответствовать возможностям системы управленческого учета.
При этом мы можем использовать два подхода к разработке KPI.
Ранее мы выяснили, что показатели, используемые для управления компанией и сотрудниками, могут быть самыми разнообразными, но их состав должен быть гармоничным, согласованным и сбалансированным. Иначе говоря, нам нужен не просто набор «кирпичей», а построенное из них стройное здание, т.е. система показателей. Но как ее разработать? На практике существует два подхода к разработке системы KPI – целевой и процессный.
Стратегический менеджмент подсказывает нам, что надо использовать именно целевой подход, поскольку система KPI должна быть «заточена» на стратегические цели компании, логически из них вытекать и всячески их поддерживать. Другими словами, идем сверху вниз: от целей к средствам, как нас учит системный подход к управлению, вообще, и организациями, в частности.
Как мы в этом случае действуем? Это мы уже изучили:
- Формулируем стратегию и стратегические цели компании.
- На основе целей и стратегии корректируем, если необходимо, организационную структуру.
- Затем для каждой должности в соответствии с продуктным методом определяем служебные функции.
- Далее, если мы прописали служебные функции, то для каждой из них разрабатываем показатели деятельности. Так мы получаем библиотеки показателей должности.
- Потом, исходя из стратегических целей, определяем ключевые цели компании и сотрудников на период (месяц/квартал).
Все это мы знаем и умеем. А вот после определения ключевых целей мы подбираем, пользуясь уже готовыми библиотеками, для каждой из них наиболее подходящие и удобные для измерения показатели. Это и будут наши любимые KPI. Как вы знаете, их много быть не может. Обычно от 3 до 7. Так мы обычно и делаем.
Но в процессе движения сверху вниз важно не отрываться от реальности и прислушиваться к рекомендациям процессного подхода или хотя бы сложившейся в компании практики разработки и применения KPI. В соответствии с этим подходом в организации проводится описание и (даже иногда) оптимизация бизнес-процессов. Затем для каждого процесса формулируются его цели. Затем под эти цели подбираем удобные и актуальные показатели. Показатели процессов – это и есть KPI сотрудников, отвечающих за результаты этих процессов. И эти показатели, разработанные как бы «снизу вверх», часто хорошо вписываются в логику целевого подхода.
Получается, что систему KPI надо разрабатывать, организуя встречное движение: сверху вниз - от стратегии, и снизу вверх – от процессов. Если идти только «сверху», то мы можем потерять интересные и важные показатели. Если идти только «снизу», то полученные показатели highly likely будут бесполезны для реализации стратегии предприятия. А должна быть гармония. Примерно так.
Рассмотрим описанную выше процедуру выбора и согласования KPI более подробно. Итак, предположим, что мы определили ключевые цели сотрудников, начиная с генерального директора, на текущий квартал. Как это делать, мы уже знаем: с помощью спецификации, фильтрации и каскадирования стратегических целей компании.
Но ведь цели сформулированы на словах. Чтобы перевести их в «цифру», под каждую цель необходимо подобрать один или несколько показателей (метрик), значения которых должны показывать степень достижения этой цели.
Для подбора показателей мы можем использовать уже готовые библиотеки показателей, разработанные для разных должностей в организации. Таким образом, мы закрепляем за каждой ключевой целью должности, как правило, 1-2 показателя. Это и будут KPI должности на квартал. Поскольку ключевые цели сформулированы достаточно конкретно, то обычно количество KPI соответствует количеству целей должности, т.е. в диапазоне от 3 до 7. Как правило, для руководителей 5-7, для сотрудников 3-5 ключевых показателей. Таким образом, мы гарантируем фокусировку на самых важных результатах работы в данном периоде.
О чем важно помнить при подборе KPI?
Во-первых, сам показатель должен в точности соответствовать поставленной цели и измерять количественно или качественно степень ее достижения. Например, если у директора по производству есть цель «Выполнить планы производства», то ей однозначно соответствует показатель «Уровень производительности, %», вычисляемый как отношение фактически произведенной продукции к плану производства.
Во-вторых, KPI сотрудника должны быть согласованы «по вертикали» и «горизонтали» с показателями его руководителя и других внутренних клиентов. Например, увеличение уровня производительности (KPI директора по производству) способствует росту чистой прибыли (KPI генерального директора) и росту маржинальной прибыли (KPI коммерческого директора). Все нормально, все согласовано, противоречий нет.
И, в-третьих, ключевые показатели должны быть: а) понятны сотруднику и б) достаточно простыми для измерения и учета. Например, тот же «Уровень производительности, %» - показатель простой и понятный и вычисляется как «Факт/План» на основе учета фактического объема производства за период. Проще не бывает.
Для каждого KPI следует разработать четкое и понятное описание, методику его измерения и примеры расчета. Все эти данные должны содержаться в документе под названием «Паспорт показателя». В паспорте KPI обычно приводятся его название, общее описание и назначение, расчетная формула (если она есть) или методика измерения, периодичность оценивания, источники данных для расчета показателя, примеры расчета самого показателя и индекса KPI (% выполнения нормы). Все показатели, используемые для постановки задач и оценки сотрудников, должны быть всем понятны. В этом и заключается смысл паспорта. Пользуясь паспортом, любой сотрудник должен иметь возможность самостоятельно рассчитать свои показатели. Паспорта показателей могут быть разработаны в бумажном или электронном виде, но, главное, они должны быть доступны для всех сотрудников. Система KPI должна быть максимально прозрачной.
Полное описание технологии KPI-Pro вы можете найти в книге «Управление по целям и задачам. Трансформация компании по технологии KPI-Pro».
Для разработки и внедрения технологии управления по целям мы выполняем специальные проекты и проводим рабочие сессии с управленческой командой предприятия. Если что, пишите: olegkulagin@mail.ru. Желаю успеха!
Олег Кулагин & Группа компаний «Менеджмент Сервис»
