Олег Кулагин
Друзья, приветствую вас! Хочу вам напомнить, что мы изучаем технологию оперативного целеполагания в компании на основе KPI. И мы с вами уже знаем, как формулировать клювые цели сотрудников, разрабатывать систему KPI, формировать и заполнять соглашения о целях, осуществлять контроль показателей и предоставлять обратную. Остался последний штрих – представить результаты работы сотрудникам.
Поэтому пятый шаг в технологии целеполагания – представление результатов. Почему это важно? От способа представления во многом зависит отношение сотрудников к своим результатам и, как следствие, их мотивация к труду. Для формирования культуры успеха и построения целеустремленной компании важно культивировать в организации дух состязательности, стремление к непрерывному улучшению своих результатов и достижению все более сложных целей. А для этого можно задействовать скрытые эгоистические мотивы, заложенные в глубинах человеческой психики.
Человек несовершенен и, безусловно, в течение всей жизни необходимо «по капле выдавливать из себя раба», двигаться в направлении обретения внутренней свободы, духовного развития, просветления, освобождения от власти эго и внешних обстоятельств. Этому нас учили и учат все религии и все мудрецы еще со времен древнеиндийских шраманов и возникновения буддизма. Но это путь долгий и даже бесконечный, и пока мы по нему идем, почему бы нам (хотя бы временно) не использовать несовершенство человеческой природы для совершенствования нашей организации?
Но как это сделать? Можно включить дополнительные факторы мотивации.
Вообще, трудовая мотивация – это сложная функция двух «переменных». Первая переменная – это возможности достижения и избегания. Здесь речь идет о любых возможностях роста или сохранения в том или ином смысле (зарплаты, карьеры, признания, уважения, творчества, свободы, профессионализма и др.). Мотивация к труду возникает только тогда, когда у человека есть возможность посредством этого труда достичь или сохранить что-то важное для себя. И такие возможности должны быть созданы в организации для всех. Но есть еще один важный фактор. Это возможность взаимного сравнения. Взаимное сравнение как трудовой мотив произрастает из таких социальных потребностей личности, как уважение, самоутверждение, состязательность. Мы всегда, так или иначе, сравниваем себя и свои достижения с другими людьми, группами, организациями, городами, странами. Стремление быть лучше или не хуже других заложено в природу человека и социальных групп. Это мощный стимул для развития и его можно использовать как дополнительный фактор мотивации персонала.
С помощью представления результатов эффект взаимного сравнения можно «включить» тремя способами (Пригожин А.И. Методы развития организаций, 2003):
1. Представить рейтинг-лист всех работников с указанием их фамилий на всеобщее обозрение. Самый жесткий вариант. В этом случае все сотрудники видят свои результаты и свое текущее положение в рейтинге по уровню результативности/эффективности труда в сравнении с другими. Подобные рейтинги могут быть «сквозными» для небольших организаций или составляться внутри подразделений.
2. Представить рейтинг-лист каждому работнику персонально. В отличие от предыдущего варианта, рейтинг-лист на всеобщее обозрение не представляется, а передается каждому сотруднику лично. Это более мягкий вариант, так как в этом случае рейтинг видят не все, а только его участники.
3. Представить рейтинг-лист каждому работнику персонально с указанием только его ФИО. В этом случае каждый сотрудник видит свое место и положение в рейтинге, а также результаты других работников, но без их имен и фамилий. Это самый мягкий вариант.
Безусловно, если руководители организации полагают, что культура предприятия не допускает какой-либо состязательности, и каждый работник должен делать свое дело и просто отчитываться о результатах работы, то составлять рейтинги и навязывать их людям не следует. Но в этом случае эффект взаимного сравнения не используется, и организация теряет важный ресурс мотивации. Опыт показывает, что, если у работников есть возможность сравнивать свои результаты с другими, то организация преображается! Недовольные всегда есть, но равнодушных нет! И это хорошо. Начинается «движуха» во всех смыслах, появляется здоровая состязательность, люди работают с новым интересом и мотивацией. Такова несовершенная человеческая природа и сила взаимного сравнения.
Если известны рейтинги полезности сотрудников, то результаты их работы можно представлять наглядно в виде диаграмм за прошедший период времени (месяц-квартал-год). В этом случае все участники рейтинга видят себя на диаграмме в сравнении с другими. Кроме того, аналогичные результаты для каждого сотрудника отдельно можно посмотреть в динамике за несколько предыдущих периодов.
Форма представления результатов играет важную роль, поскольку «включает» скрытые мотивы состязательности, ориентирует мышление и действия людей на достижения и способствует формированию культуры успеха.
Полное описание технологии вы можете найти в книге «Управление по целям и задачам. Трансформация компании по технологии KPI-Pro».
Для разработки и внедрения технологии управления по целям мы выполняем специальные проекты и проводим рабочие сессии с управленческой командой предприятия. Если что, пишите, звоните. Желаю успеха!
Олег Кулагин & Группа компаний «Менеджмент Сервис»
