Олег Кулагин
Друзья, приветствую вас! В прошлой статье мы подробно разобрали вопрос о том, как формулировать ключевые задачи сотрудникам на основе KPI. Допустим, мы это сделали. Но этого недостаточно!!! KPI не будут работать «на автомате», если сотрудник просто подпишет соглашение о целях (а на практике это чаще всего приказ, а не соглашение) и пойдет его как-то выполнять. Чтобы система KPI работала, необходимо постоянное, живое и активное участие руководителей в процессе достижения ключевых целей сотрудников! Руководители должны работать, как управленцы, выполняя все классические функции управления: планирование, организовывание, мотивирование, координирование и контроль. Система KPI – это всего лишь инструмент, но, как и любой другой инструмент (молоток, топор, бензопила и пр.), он должен находиться в умелых руках. Иначе он не работает, но может нанести непоправимый вред как хозяину, так и окружающим.
Итак, что необходимо (но даже не всегда достаточно), чтобы система KPI заработала на практике? Помимо качества самой системы, включая управленческий учет показателей, это как минимум три условия:
1. Качество целеполагания и постановки задач сотрудникам при заполнении матрицы KPI. Руководители, начиная с генерального директора (!!!), даже для очень крупных компаний, должны регулярно встречаться и скрупулезно и с пристрастием согласовывать цели и задачи своих непосредственных подчиненных. Именно от первого лица компании в начале каждого отчетного периода (месяц, квартал или год) должен исходить первый и самый мощный импульс в постановке и каскадировании целей по всей компании.
2. Контроль динамики ключевых показателей. Необходимо в течение данного периода регулярно измерять и отслеживать промежуточные значения количественных и качественных показателей сотрудников, фиксировать прогресс или регресс KPI в заданных контрольных точках, анализировать их значения и делать соответствующие вывода.
3. Регулярная обратная связь и оценка эффективности сотрудников. Важно не просто измерять значения показателей, но и обсуждать с сотрудниками причины отклонений, проблем и трудностей, предоставлять качественную оперативную обратную связь и поддержку сотрудникам в течение всего периода (например, раз в неделю), а не только в конце месяца или квартала.
Первое условие мы уже обсудили ранее. Но нельзя забывать про контроль и обратную связь! Как их правильно выполнять?
КОНТРОЛЬ ДИНАМИКИ ПОКАЗАТЕЛЕЙ
В течение квартала важно постоянно измерять или оценивать значения показателей и контролировать их динамику на коротких интервалах времени. Вести оперативный учет показателей необходимо в режиме реального времени ежедневно, но фиксировать и отслеживать динамику промежуточных результатов вы можете в заданных контрольных точках по неделям либо декадам/месяцам. Все зависит от изменчивости, неопределенности, сложности и неоднозначности ситуации в компании, на рынке и, вообще, в мире.
Непрерывный учет и контроль ключевых показателей деятельности позволяет своевременно вмешиваться в рабочие процессы или проекты, анализировать негативные тренды в значениях показателей, выявлять и устранять их причины, гибко корректировать цели и задачи, предоставлять оперативную обратную связь, отмечать достижения и маленькие победы, поддерживать высокую мотивацию исполнителей и команд.
ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ
Практически для анализа текущих результатов и предоставления обратной связи необходимо регулярно встречаться и проводить т.н. обзоры эффективности работы.
Обзор эффективности работы (Performance Review) – это мотивирующая беседа между руководителем и сотрудниками с целью обсуждения и анализа результатов работы, достигнутых на данный момент или по итогам текущего периода. В ходе этой встречи руководитель высказывает сотруднику свое мнение о результатах его работы, подчеркивает положительные и отрицательные моменты, благодарит за хорошую работу, дает конструктивную критику, вместе с подчиненным ищет причины невыполнения планов и способы их устранения.
Важно помнить, что обзор эффективности работы – это не «разбор полетов» и не монолог руководителя при молчаливом присутствии подчиненного! Это диалог на равных. В ходе такого диалога должен происходить обмен мнениями. Руководитель должен выслушать и услышать своего сотрудника. Если некоторые результаты работы подчиненного его не устраивают, то надо разобраться, почему это произошло, что помешало выполнить нормативные или целевые результаты. Здесь очень важно, что сам сотрудник думает об этом. Руководитель может и не владеть полной и исчерпывающей информацией.
В ходе диалога надо совместно «докопаться» до причин невыполнения и, если необходимо, привлечь к обсуждению других сотрудников (например, из смежных подразделений), которые могут предоставить полезную информацию. Ведь причины могут быть самые разнообразные и часто не зависящие от работника. Если, скажем, сотруднику не хватает квалификации или мотивации, то в этом нет его вины! Это уже вина руководителей. Ведь люди в организации работают так, как ими управляют. Кроме того, сотрудник не может нести ответственность за личные результаты, если они зависят от работы его коллег или других подразделений. А, если он вынужден руководствоваться устаревшими инструкциями или регламентами, и ничего с этим поделать не может? В этом случае он также ни причем. Значит, надо менять инструкции и совершенствовать регламенты. Причин может быть много.
В процессе обсуждения руководитель и сотрудник должны прийти к общему пониманию того, что на самом деле мешает работе, и что с этим делать дальше. Только после осознания причин, можно делать какие-то выводы и выставлять оценки, особенно по качественным показателям, где высока доля субъективности. Итоговые оценки любых показателей должны быть согласованы между руководителем и сотрудником.
Обзоры эффективности работы должны не подавлять или унижать, а вносить ясность в работу, повышать ее осознанность, мотивировать и вдохновлять сотрудников на улучшение своих результатов. В этом и заключается их смысл. И, если необходимо, Performance Review надо проводить не только в конце месяца или квартала, но и каждую неделю, ибо в жизни все очень быстро меняется, и важно вовремя успевать корректировать наши планы и задачи. Управление по целям и задачам не работает «на автомате», а только при постоянном, проактивном и живом участии руководителей.
Полное описание технологии вы можете найти в книге «Управление по целям и задачам. Трансформация компании по технологии KPI-Pro».
Для разработки и внедрения технологии управления по целям мы выполняем специальные проекты и проводим рабочие сессии с управленческой командой предприятия. Если что, пишите, звоните. Желаю успеха!
Олег Кулагин & Группа компаний «Менеджмент Сервис»
