Олег Кулагин
Друзья, приветствую вас! Мы продолжаем изучение профессиональной технологии целевого управления KPI-Pro. И мы уже знаем, как формулировать ключевые цели сотрудников и разрабатывать систему KPI предприятия. Но KPI – это не просто инструмент измерения. Это ключевые показатели, с помощью которых мы формулируем ключевые задачи сотрудников на текущий период (месяц, квартал, год). И делается это в форме соглашения о целях. Конечно, этот документ логичнее было бы называть соглашение о задачах, но отдавая дань управленческой традиции, не будем ничего менять. Тем более, мы также знаем, что задачи – это тоже цели, но цели конкретные, измеримые, согласованные, реалистичные и привязанные к определенному сроку. В общем, задачи – это умные (smart) цели.
Поэтому третий шаг в технологии целеполагания – формирование соглашений о целях. При этом речь идет именно о достижении соглашения, т.е. согласовании целей и задач в процессе диалога, когда руководитель формулирует свои требования к результатам работы сверху, а сотрудник предлагает свои варианты задач снизу. Об этом важно помнить. Соглашение о целях – это не приказ, а соглашение.
Соглашение о целях – это документ, в котором формулируются ключевые задачи сотрудника на текущий период на основе выбранных KPI. В народе его также называют «матрицей KPI».
Обычно соглашение о целях включает в себя 3-5 показателей для сотрудников и 5-7 показателей для руководителей разных уровней. На практике матрицы KPI имеют разные формы и содержание. Наиболее полной является форма, приведенная выше на рисунке.
Соглашение о целях заполняется следующим образом:
1. Записываем в первый столбик выбранные ранее ключевые показатели деятельности для данной должности. Состав показателей определяется с учетом ключевых целей предприятия в данном отчетном периоде. Безусловно, часть показателей может оставаться постоянной «на все времена», но в общем случае состав KPI может частично обновляться. При этом важно помнить о том, чтобы состав показателей был сбалансированным. В матрицу KPI могут (и должны) входить не только личные, но и общие, не только количественные, но и качественные показатели.
2. Определяем веса KPI – коэффициенты относительной важности показателей. Веса отражают приоритеты в работе сотрудника, исходя из текущих приоритетов деятельности предприятия и подразделения. Веса можно оценить в процентах, но затем их надо перевести в числа в интервале от 0 до 1, чтобы их сумма была равна 1.
После определения весов формулируем задачи: для каждого показателя в матрице KPI определяем базовый, нормативный и целевой уровни. Таким образом, при постановке оперативных задач сотрудникам на квартал мы также используем три целевые планки, которые устанавливали и при постановке стратегических задач компании: база, норма, цель.
3. Определяем базовый уровень. База – это наихудшее допустимое значение показателя. Если значение показателя хуже, чем база, то это создает в каком-то смысле угрозу для предприятия и совершенно недопустимо. База – это «нулевая» точка, начиная с которой отсчитывается положительный результат работы. Результат хуже Базы – это отрицательный результат. Например, это может быть минимальный уровень продаж, покрывающий все расходы предприятия (точка безубыточности). Или минимально необходимый уровень рентабельности, обеспечивающий сохранение прибыльности предприятия. И так по другим показателям. База не должна быть жесткой. Это самый мягкий и легко достижимый, но необходимый результат.
4. Определяем нормативный уровень. Норма – это план по данному показателю или некоторый технологический норматив. Например, план по выручке, план по прибыли, план по расширению активной клиентской базы, нормативы по времени выполнения заказов, качеству обслуживания клиентов и др. Это то, что должно выполняться обязательно, чтобы предприятие работало нормально и достигало своих целей. Если значения показателя хуже нормы, то это не смертельно, но крайне нежелательно. Это означает, что сотрудник по данному показателю поставленную задачу не выполнил. Норма, в отличие от базы, не может выполняться «с сухой спиной». Это сложный и достаточно жесткий результат, требующий полной концентрации внимания и других ресурсов на достижении поставленной цели. Можно сказать, что норма – это максимальный результат, который требуется достичь в реальных условиях при имеющихся в компании ресурсах (технологиях, компетенциях и др.).
5. Определяем целевой уровень. Цель – это сверхнормативное или амбициозное значение показателя, к которому желательно стремиться. Цель в матрице KPI – это вызов, т.е. сложная задача, которая вдохновляет и мотивирует на развитие. Кроме того, цель играет важную психологическую роль. Наличие цели позволяет с большей вероятностью выполнять норму. Цель должна быть труднодостижимой, но не должна быть «заоблачной» и нереалистичной. Вместе с тем, когда сверхнормативные значения показателя не требуются или невозможны, цель может совпадать с нормой.
Наличие цели (а не только нормы) должно показывать реальные перспективы улучшения результатов по данному показателю и создавать мотивацию у сотрудников на сверхнормативные достижения. Достижение цели (в отличие от нормы) невозможно при имеющихся ресурсах и требует нестандартных и творческих решений, высокой креативности и инвестиций (денег, времени, энергии, внимания) в развитие компании. Важно, чтобы цели сотрудники формулировали самостоятельно, а не в приказном порядке сверху вниз. Только так «включаются» драйв и внутренняя мотивация, раскрепощается творческая энергия людей, и формируется культура успеха.
В таком виде матрица KPI представляется сотруднику в начале планового периода. Это и будут его задачи на квартал.
6. По истечении данного периода оцениваем результаты работы, проставляя фактические значения по всем KPI. Оценки количественных показателей берем из данных управленческого учета. Оценки качественных показателей получаем путем опросов (клиентов, поставщиков, персонала) или наблюдения за работой и результатами сотрудников.
7. Для всех показателей рассчитываем индексы KPI, показывающие (в %) уровень результата по отношению к норме. С помощью индексов значения KPI, измеряемые в разных шкалах и единицах, переводятся в единую метрическую шкалу (в проценты). Это позволяет сравнивать между собой результаты работы по разным показателям и рассчитывать общий рейтинг полезности сотрудника.
При этом индексы KPI записываются в нижней части каждой строчки в соглашении о целях. Значению Базы всегда соответствует индекс 0%, значению Нормы – всегда 100%. Индекс для Цели будет выше 100%. Индекс KPI для Факта рассчитывается в зависимости от фактического значения данного показателя.
8. Вычисляем рейтинг полезности работника (в %), показывающий средневзвешенный результат работы сотрудника за прошедший период с учетом всех KPI и их весов. Чтобы его получить, значения всех индексов KPI умножаются на веса соответствующих показателей и складываются.
В дальнейшем результаты, полученные в матрице KPI, используются для анализа деятельности подразделений и сотрудников и принятия соответствующих управленческих решений.
Как определить веса показателей? Веса показателей – это дополнительный инструмент фокусировки внимания и усилий на решении наиболее важных задач. Выражаясь математически, это коэффициенты относительной важности KPI и соответствующих им задач в текущем периоде. Поэтому сумма весов должна быть всегда равна 1.
Веса KPI согласуются между руководителем и сотрудником при заполнении соглашения о целях. При этом необходимо учитывать веса показателей в матрице KPI руководителя, поскольку, как мы уже знаем, показатели сотрудника должны быть согласованы и «работать» на показатели его непосредственного руководителя.
Веса можно оценить «на глазок», что чаще всего и происходит, но лучше использовать более точную методику. Для этого мы вначале располагаем все показатели сверху вниз в порядке убывания их важности и затем оцениваем важность каждого показателя в баллах от 0 до 100. Самому важному показателю присваиваем важность 100 баллов, а важность остальных показателей оцениваем субъективно относительно этого показателя. Полученные оценки важности складываем, и важность каждого показателя (в баллах) делим на общую сумму баллов. Получаем веса относительной важности, дающие в сумме единицу.
При заполнении соглашения о целях важно обращать внимание не только на сущность, но и на формы ключевых показателей. По форме выделяют позитивные, негативные и интервальные показатели.
Значения позитивных показателей желательно увеличивать. Для них действует правило: «чем больше, тем лучше». К позитивным можно отнести такие показатели, как выручка, чистая прибыль, объем продаж, размер клиентской базы, рентабельность инвестиций, доля рынка, удовлетворенность клиентов, исполнительская дисциплина, доля заказов, выполненных полностью и в срок, и многие другие. На практике при планировании позитивных показателей задают требования, чтобы их значения были не ниже, чем установленные целевые планки (база, норма, цель), например, выручка от продаж не менее, чем 20 млн. руб. в месяц, индекс удовлетворенности клиентов не ниже, чем 9 баллов, доля продаж новым клиентам не менее, чем 30%, и т.д.
Значения негативных показателей желательно уменьшать. Для них действует правило: «чем меньше, тем лучше». К негативным показателям, например, относятся любые расходы и потери, просроченная дебиторская задолженность, периоды оборота активов, количество претензий от клиентов, объем/доля производственного или логистического брака, количество каких-либо нарушений (регламентов, стандартов, правил), время выполнения тех или иных работ (чем быстрее, тем лучше) и другие. На практике при планировании негативных показателей устанавливают требования, чтобы значение показателя было не выше, чем некоторое нормативное (базовое, целевое) значение. Например, доля просроченной «дебиторки» должна быть не больше, чем 5% от выручки компании, или доля внутреннего брака – не выше, чем 1%, от объема производства, коэффициент текучести клиентов или персонала – не более 10% в год и т.д.
Значения интервальных показателей желательно «стягивать» к определенной точке. Для них действует правило: «чем больше или чем меньше, тем хуже». Также, как с температурой тела: и больше хуже, и меньше хуже. Оптимально «36,6». К интервальным можно отнести такие показатели, как время выполнения заказа (если требуется исполнение «точно в срок»), коэффициент текучести персонала (большая текучесть – это плохо, но, вместе с тем, должно происходить плановое обновление кадрового состава), доля новых товаров в ассортименте (должна поддерживаться на определенном уровне), отклонение от бюджета (когда недорасход и перерасход нежелательны), уровень страхового запаса товаров на складе (слишком высокий или слишком низкий – это плохо) и другие.
Обычно при планировании интервальных показателей задают требование, чтобы значение показателя было не ниже и не выше, чем нижняя и верхняя границы, задающие допустимый диапазон оценок. Но практически для выполнения расчетов интервальные показатели преобразуются к негативным и формулируются как относительное или абсолютное отклонение от оптимального значения. Получается, чем меньше отклонение (в ту или другую сторону), тем лучше. Например, отклонение от бюджета должно быть не выше 5%, или отклонение от срока выполнения заказа – не более 1 часа (как в ту, так и в другую сторону).
Как отмечалось выше, для всех показателей в соглашении о целях рассчитываются индексы KPI, показывающие (в %) уровень результата по отношению к Норме. С помощью индексов значения KPI, измеряемые в разных шкалах и единицах, переводятся в единую метрическую шкалу. Это очень удобно, так как теперь мы видим не только значения показателей в «натуральном выражении» (в рублях, штуках, тоннах, процентах, часах, баллах и т.д.), но и относительный уровень полученного результата в %.
Причем индексы KPI рассчитываются по одной и той же формуле, как для позитивных показателей (на увеличение), так и для негативных показателей (на уменьшение). Если же показатель по смыслу – интервальный, то мы уже знаем, что он преобразуется в негативный и рассчитывается, как отклонение от некоторого оптимального значения. Таким образом, в матрице KPI мы имеем дело только с позитивными и негативными показателями.
Из формулы, приведенной выше на рисунке, мы видим, что индексы KPI рассчитываются как отношение Факта к Норме, но с учетом Базы. То есть База вычитается и в числителе, и в знаменателе. Это и понятно, поскольку мы договорились о том, что База по каждому показателю – это как бы точка отсчета или нулевой результат. По этой же формуле для каждого показателя можно посчитать индексы для Цели (то есть в формулу вместо Факта просто подставляете Цель). Таким образом, мы сразу видим степень амбициозности тех или иных целей. Но главное, чтобы эта амбициозность не противоречила реалистичности и здравому смыслу.
Когда мы посчитали все индексы KPI по Факту, то затем вычисляем т.н. рейтинг полезности сотрудника (тоже в %), показывающий средневзвешенный результат работы за прошедший период с учетом всех значений KPI и их весов. Чтобы его получить, индексы KPI умножаются на веса соответствующих показателей и складываются. Затем аналогично вычисляем рейтинг полезности для Цели, подставляя в формулу индексы KPI для целевых значений показателей. Рейтинги полезности – это обобщенные показатели деятельности, которые можно использовать для ранжирования сотрудников и расчета оплаты по результатам работы (PRP), если, конечно, вы решите связать систему KPI с оплатой труда.
После расчета фактических значений показателей соглашение о целях можно представить в виде цветной картинки в зависимости от полученных результатов. Для этого используются индексы KPI, рейтинг полезности и три уровня результатов: база, норма, цель. И после расчета индексов KPI и рейтинга полезности мы можем «подкрасить» соглашение о целях в красный-желтый-зеленый-бирюзовый цвета. Это очень удобно и наглядно. Если Индекс KPI ≥ Цель, то загорается бирюзовый цвет. Если Индекс KPI ≥ Норма (100%), то - зеленый. Если Индекс KPI ≤ База (0%), то - красный. Все, что хуже Базы – это красная зона. В остальных случаях включается желтый цвет. Таким образом, мы сразу видим в цвете «зеленые» или «бирюзовые» показатели, по которым все нормально или даже очень хорошо; «желтые» показатели, по которым мы получили не нормальный, но пока еще терпимый результат, и «красные» показатели, по которым уже просто беда. Практически вы можете реализовать подобную раскраску программным путем, как это сделано, например, в свежей версии KPI-Excel.
Итак, мы выяснили, как рассчитывать индексы KPI и на их основе рейтинги полезности сотрудников. Но мы с вами знаем, что в соглашении о целях могут быть не только количественные, но и качественные показатели.
С количественными в принципе все понятно. Их надо измерять. А можно ли измерить качественные KPI? Нет. Но их можно оценить. Для оценивания качественных показателей необходимо использовать порядковую шкалу. На практике с этой целью обычно применяют 5-балльную (как в школе), 10-балльную или 100-балльную шкалы. Например, если использовать шкалу от 0 до 10, то все возможные значения показателя можно разделить на несколько уровней:
- Опасный результат – 0 баллов.
- Очень низкий результат – 2 балла.
- Неудовлетворительный результат – 4 балла.
- Удовлетворительный результат – 6 баллов.
- Нормативный или ожидаемый результат – 8 баллов.
- Отличный или превосходный результат – 10 баллов.
Но эта шкала задает лишь опорные значения показателей. После предварительной оценки, соответствующей с точки зрения руководителя (или другого внутреннего клиента) качеству полученного результата, дается более точная оценка показателя.
Например, если по какому-то качественному показателю руководитель оценил работу своего сотрудника за прошедший период на уровне 6 баллов - «удовлетворительный результат» (как бы на «троечку»), то затем он может дать более точную оценку, например, 5 или 7 баллов с учетом дополнительной информации по данному показателю. Это позволяет более гибко и точно оценивать результаты работы, поскольку «Удовлетворительный результат» может быть ближе к неудовлетворительному («три с минусом») или, напротив, ближе к ожидаемому результату («три с плюсом»). Таким образом, мы можем учесть различные нюансы и «оттенки» в результатах работы по качественным KPI.
Используя данную шкалу, для качественных показателей разумно устанавливать Базу на уровне 4 балла («Неудовлетворительный результат»), Норму - на уровне 8 баллов («Ожидаемый результат») и Цель - на уровне 10 баллов («Превосходный результат»). При постановке задач по качественным KPI необходимо достаточно подробно истолковать (расшифровать) опорные оценки показателей или сделать это хотя бы для трех значений (База-Норма-Цель), чтобы сотрудник однозначно понимал, какие к нему предъявляются требования и каких результатов от него ожидают его внутренние клиенты и, прежде всего, его непосредственный руководитель. Использование определенной шкалы и расшифровка опорных значений повышают точность и существенно снижают субъективность при оценивании качественных показателей. Это важно.
Кроме того, надо различать простые и сложные качественные показатели. Простые показатели оцениваются непосредственно по шкале от 0 до 10. Сложные показатели, например «Индекс удовлетворенности клиентов», состоят из нескольких простых показателей и оцениваются как среднее арифметическое или средневзвешенное значение.
Примерно так.
Полное описание технологии вы можете найти в книге «Управление по целям и задачам. Трансформация компании по технологии KPI-Pro».
Для разработки и внедрения технологии управления по целям мы выполняем специальные проекты и проводим рабочие сессии с управленческой командой предприятия. Если что, пишите, звоните. Желаю успеха!
Олег Кулагин & Группа компаний «Менеджмент Сервис»
