Как выполнить план и достичь цели, а не переписать их в конце года на следующий? Этот вопрос волнует большинство корпоративных команд. Ответ, как обычно, кроется в нашем мышлении и постановке вопроса.
Как выглядит классическое планирование в отделе продаж?
Собирается топ-менеджмент и обсуждает: “Так, мы тратим столько, значит, нам нужно вот столько на покрытие расходов, а заработать мы хотим столько. Ок, значит план будет вот такой”. При таком подходе странно удивляться, что в конце года план не достигнут, часть команды уволилась, а остальным уже всё равно на любые цели и планы.
Помните систему постановки целей по SMART?
По ней цель должна быть:
S - specific - конкретная
M - measurable - измеримая
A - achievable - достижимая
R - relevant - значимая
T - time bound - ограниченная во времени
Вроде затаскано и понятно, да?
В реальности у большинства компаний нет проблем при постановке плана продаж только с тремя параметрами - конкретная, измеримая и ограниченная во времени.
Звучит цель примерно так "Мы хотим вырасти в доходе до 100 млн. оборота к концу 2023". Что здесь не так?
Не учитываются два параметра, от которых и зависит, будет ли достигнута ваша цель.
Чаще всего непонятно, за счет чего этого достичь к установленному сроку и кому это важно и почему. Оба эти параметра зависят от всех людей в команде.
У нас с вами есть только три серьезных мотиватора - деньги, статус и отношения.
Деньги - это про наши возможности, безопасность, комфорт.
Статус - про уважение, признание, влияние, чувство собственного достоинства. Это роли, должности, административный ресурс.
Отношения - всё, что касается общения, поддержки, любви, дружбы, обмена эмоциями. Это реализация потребности чувствовать себя частью какой-то группы и общего дела, принадлежать к обществу.
Когда управленческая команда ставит чисто финансовый план, стоит разобраться в двух вещах:
1. Все ли мотивированы на 100% деньгами? Насколько достижение этой цели поможет исполнителям и управленческой команде закрыть свои потребности, насколько эта цель привлекательна и интересна.
2. Есть ли у команды ресурсы для реализации задуманного? Да, одной мотивации недостаточно и не всё на 100% зависит от отдела продаж.
Разберемся сначала с мотивацией.
Если часть сотрудников хотят смены статуса, а другая часть - уютных отношений в коллективе, то выполнять ваш финансовый план будет некому, пока вы не свяжете эти две личные цели с общей денежной.
Хватит надеяться, что отдел продаж из девушек, которые ходят на работу сплетничать и показывать платья, сможет сделать х2 в доходе. Не смогут обеспечить х2 в доходе ни амбициозный РОП, ни активный продажник, если на текущем жизненном этапе статус им нужен больше, чем деньги, а при выполнении вашей цели их собственный доход увеличится не х2, как у компании, да и статус никак не изменится.
Точно так же ничего не получится, когда эта задача искренне интересна всем, кроме топ-менеджера. Возможно, отдельные участники команды закроют таким образом свои задачи, но общая цель достигнута не будет.
Теперь пункт 2 - ресурсы.
Аудит ресурсов. Какие ресурсы нужны, когда цель компании - вдвое вырасти в обороте?
- Человеческие, в первую очередь. Кто будет выполнять задачи и какими знаниями и умениями эти люди располагают?
- Репутационные. Какое место на рынке занимает компания и какова теплая аудитория покупателей?
- Финансовые. Есть ли деньги на покупку чужого опыта через обучение и консалтинг, рекламного размещения, организацию достойной бонусной системы продавцам?
- Административные. Есть ли влияние на значимые для достижения результата факторы у тех, кто отвечает за этот результат? Назначить сотрудника ответственным не равно дать ему административный ресурс.
Например, РОП, который не может принимать решения о найме сотрудников, изменении их бонусной системы, корректировке ценовой политики или влиять на качество продукта/услуги, не может на 100% отвечать за достижение плана продаж.
Чтобы в следующем году не переписывать свои планы на будущий в очередной раз, любое планирование надо начинать со стратегической сессии. Важно определить, обсудить и зафиксировать ряд моментов:
- чего мы хотим как компания и каждый в отдельности?
- что нужно для достижения цели и что у нас есть из этого?
- чего будет стоить приобрести недостающее?
- как общие цели сочетаются с персональными у сотрудников?
- что нужно покупателям?
- можем ли мы это дать?
- какие внешние явления могут помешать?
- можно ли скомпенсировать их влияние и как именно?
- что произойдет, если мы достигнем этой цели?
- что произойдет, если мы ее не достигнем?
Получилось сильно больше пунктов чем просто “заработать х2”, не так ли?
Если вы не сильны в стратегических планерках, всегда можно обратиться за помощью.
Читайте также:
Как сохранить ценных сотрудников?
Почему материальная мотивация продавцов не работает?
Как работать с клиентами по"сарафанному радио" и рекомендациям?
Почему опрос по анкете - худший способ узнать мнение покупателя?
Почему обучение сотрудников не помогает им работать лучше?
Почему не получается вырасти в продажах больше 30%
Почему продавцы сливают заявки
Что делать, когда клиенты раздражают "глупостью"?
Как продавать, когда клиентам дорого и они подумают?
Почему команда не выполняет план продаж?
Как мотивировать отдел продаж, если видимых перспектив нет?
Почему приходится часто менять руководителя отдела продаж?
Кейс. Повышение конверсии холодных звонков
Почему продавцы не заинтересованы в покупателе?
Как режим работы и отдыха влияет на сервис и текучесть персонала
