532 подписчика

Как сохранить ценных сотрудников?

3 декабря 20233 дек 2023

402

6 мин

Если в вашей команде продаж есть ценные специалисты, у которых работа спорится, план выполняется, а заказчики пишут благодарственные письма, то это настоящий подарок судьбы. Только так будет не всегда. Таких сотрудников можно потерять.

Чаще всего происходит два сценария:

Сотрудник теряет интерес, выгорает, начинает работать хуже, а вы его увольняете со словами: “Такой был хороший продажник, а теперь испортился” или “А мы то думали - профессионал, а на самом деле балабол”.
Сотрудник теряет интерес, выгорает и уходит сам, не успев совершить ошибок и испортить отношение к себе.

Вы спросите - а как же третий вариант, где человек работает долго и счастливо и выходит с этого места работы на пенсию? Во-первых, в продажах так бывает крайне редко. Частая смена мест работы (раз в 5-7 лет минимум, чаще 2-3 года) это норма для коммерческой сферы и продаж в частности. Во-вторых, чтобы так случилось, должен присутствовать ряд условий. Вот эти условия в большинстве своем редко встречаются вместе.

Рассмотрим, что нужно, чтобы психологическое состояние сотрудника способствовало его долгосрочной работе на одном месте.

Профессиональное развитие. Согласитесь, делать годами одно и то же становится банально неинтересно, это раз. У каждого человека наступает момент, когда уровень знаний и умений дает ему высокую автономность в принятии решений и способность к ситуативной адаптации. В этот момент человек осознает, что продавать “чужие мопеды” это уже не тот уровень, где ему интересно. Хочется развивать свое направление, быть автором, ассоциироваться со своим делом. Это может быть как проект внутри компании, где сотрудник находится в штате, так и внешний проект, который он реализует в свободное время. Если эти вещи несовместимы или невозможны, то часто принимается решение уйти. Я называю это “свой огородик”. Многие из нас в определенном возрасте меняют отношение к хозяйству, начинают покупать дачные участки, что-то выращивать на них. Что-то похожее происходит с нами и в профессиональной сфере. Потребность в самореализации подталкивает “делать свое”, брать больше ответственности, но опять-таки, за то, что можно назвать своим. Многие руководители относятся негативно к “побочной" занятости сотрудников и их “огородикам”, если они за пределами компании. Но если человек уже устремился к своему проекту, а в компании не могут выделить такой огородик, где человек будет главным творцом и организатором, то увольнение - вопрос времени, причем небольшого.

Как выделить "огородик"?

Поговорить с человеком о его карьерном пути и ролях, которые он для себя видит в будущем. Спросить о том, что ему интересно и что бы он хотел делать в компании, хотя сейчас это в его задачи не входит.
Рассмотреть бизнес-процесс с точки зрения деления на функционал и “огородики”. Если такого сотрудника нельзя, например, повысить в должности, то можно выделить для него проект или даже переместить на другую должность, где появляются новые интересные задачи и вызовы. В качестве проекта могут выступать - новый продукт, выход на новый рынок, работа с новой категорией клиентов, программа обучения новичков, внедрение CRM и многое другое, до чего, в том числе, не доходили руки, но это стратегически важно.

Таким образом, у человека появится дополнительная ответственность, новая амбициозная задача, где он должен стать основным лицом, принимающим решение. Если вы просто хотите его руками делать проект, но диктовать там 90% решений и контролировать каждый шаг, такой вариант не сработает. Зачем человеку дополнительная ответственность, когда сам он там ничем не управляет. Это тогда уже НЕ ЕГО ОТВЕТСТВЕННОСТЬ и авторства там тоже не будет.

2. Финансовое развитие.

Так уж устроена психика, что движут нами три основных мотиватора - деньги, власть и отношения. Предыдущий пункт касался власти и влияния, но работает он не у всех и часто в связке с деньгами.

Деньги - современный эквивалент безопасности, особенно когда реальный уровень инфляции по ряду категорий достиг 50% за год.

Проблема в том, что каким бы ни был прирост в зарплате, радовать он будет только первые 2-3 месяца. Дальше новый уровень становится нормой, а снижение дохода ниже этой новой нормы - поводом для расстройств.

Чтобы бонусная система становилась материальной мотивацией нужны три фактора:

вознаграждение зависит от личных усилий работника - зависимость между его действиями и результатом прямая (что может пойти не так читайте здесь);
контролируем, чтобы KPI по которым выплачивается вознаграждение, оставались в зоне влияния сотрудника. Подробнее об этом здесь.
регулярно пересматриваем системы премирования вместе с сотрудником, чтобы найти новые мотивирующие уровни, задачи и KPI.

3. Отношения.

Банальную истину, что человек существо социальное, раз за разом игнорируют. Утверждения типа “мы на работу ходим не дружить” хороши до тех пор, пока вы не сталкиваетесь с потерей ключевых сотрудников из-за той самой “плохой атмосферы в коллективе”. Все больше людей на собеседованиях называют “хорошие отношения с командой” в числе передовых критериев выбора, но мало кто может сказать, что имеется в виду. Давайте вербализируем эти ощущения.

Итак, по опыту под “гармоничной обстановкой” понимают:

люди умеют договариваться без сплетен, перехода на личности и агрессии;
есть обратная связь и поддержка от руководителя;
есть коллективные традиции и неформальное общение;
в команде общие убеждения, ценности и темпераменты, либо высокая толерантность к имеющимся различиям.

Именно поэтому сложности часто возникают в коллективах с большой разницей в возрасте между сотрудниками. Убеждения, ценности и взгляды на жизнь отличаются.

Каким бы ценным опытом ни обладал сотрудник и как бы хорошо ни справлялся со своими задачами, работа занимает 60% времени, а значит, так долго и регулярно испытывать дискомфорт можно только ради чего-то большего. Если это большее не обеспечено (смотри пункты выше), то смысла терпеть не остается.

То же самое можно сказать и в отношении команды. Если человек прекрасный профессионал, но не вписывается в ваш коллектив, дискомфорт будет не только у него. Обычно опытному руководителю уже на собеседовании удается понять, что человек не подходит в команду. Ошибки происходят, когда вы торопитесь и глушите интуицию. Чувствуете, что человек “не вашего поля ягода”, но формально он подходит, времени мало, а замена нужна срочно.

Расскажите в комментариях о своем опыте. Что стало у вас причиной потери интереса и смены работы? Чего не хватало на рабочем месте? Если вы руководитель, то какие причины увольнения видите чаще остальных?