В прошлой статье рассмотрели основное отличие стимулирования от мотивации: Мотивация подразумевает, что мы знаем потребности человека. Стимулирование бьёт наугад.
Сейчас предлагаю поговорить об остальных, чтобы решить, а что же лучше использовать и почему их всё-таки разделяют. А в конце будет две интересные задачки.
Но для начала небольшой экскурс.
Что такое поведение и зачем его понимать?
Человеческое поведение - сложная штука, поэтому чтобы хоть немного разобраться предлагаю всё упростить.
У нас есть потребности: власть, безопасность, признание, свобода, голод, жажда и т.д. Их много и они разные. Мы живём и работаем, чтобы их удовлетворить. Как только мы удовлетворяем одну, на сцену выходит другая и так бесконечно. Некоторые потребности удовлетворить невозможно, они постоянно неудовлетворённые.
Наше поведение парадоксально.
Одинаковые потребности мы удовлетворяем по-разному. В основном это зависит от того, чему нас научила жизнь, как сложились гены и как развивается ситуация. Один человек, чтобы удовлетворить потребность в безопасности тренируется, другой - покупает пистолет, третий - зарабатывает деньги, четвёртый - не выходит из дома.
И в тоже время, разные потребности мы удовлетворяем одинаково. Один делает карьеру, чтобы получить власть, второй, чтобы себя обезопасить, третий, чтобы получить признание, четвёртый, чтобы впоследствии получить свободу.
В связи с этим, понять, почему мы делаем то, что делаем трудно даже нам самим, тем более другим людям.
Но понять нужно, потому что нам время от времени приходится менять поведение других людей для того чтобы достигать наших целей. И желательно, хоть немного прогнозировать, как измениться поведение. Руководители это делают чаще остальных.
Существует много способов изменить поведение человека, как законных так и не очень, но в этой статье мы говорим только о мотивации и стимулировании.
Как использовать мотивацию и стимулирование?
Представим руководителя, которому нужно изменить поведение сотрудника, используя стимулирование и мотивацию. Договоримся, что у сотрудника высокая потребность в самореализации, и низкая в безопасности.
Конечно же, это очередное упрощение. Конкретная ситуация зависит от тысячи факторов, которые невозможно проанализировать. При этом потребностей у человека десятки и они взаимно влияют друг на друга, поэтому менеджмент и называют искусством.
Ситуация 1. Необходимо, чтобы сотрудник задержался сверхурочно и доделал работу.
Стимулирование (руководитель не знает о потребностях)
Угроза: «Если ты не доделаешь работу, считай, завтра уволен». Стимул подействует, если работа закрывает потребность в самореализации. В остальных случаях сделает только хуже.
Обещание: «Доделаешь работу, получишь премию». Подействует, если премия существенная, а у сотрудника есть другие незакрытые потребности. В остальных случаях неэффективно.
Мотивация (руководитель знает о потребностях)
Угроза: «Сотрудники, которые не готовы инвестировать личное время в рабочие проекты обычно застревают на самых нижних ступеньках иерархии и ведут самые скучные проекты».
Обещание: «Я на интересные и сложные проекты назначаю только лояльных сотрудников, тех, кто не оставляет работу на завтра и при необходимости может задержаться».
Отличие 1. Стимулирование краткосрочно, мотивация долгосрочна.
Как только стимул пропадает, пропадает поведение.
Получили обещанное - расслабились, исчезла угроза - можно выдохнуть.
Мотивация из внешней может превратиться во внутреннюю и будет работать, даже когда руководитель выйдет на пенсию.
Ситуация 2. Необходимо, чтобы сотрудник увеличил эффективность работы.
Стимулирование (руководитель не знает о потребностях)
Угроза: «Если ты не увеличишь производительность на 10%, премию не получишь». На действие стимула влияет много факторов. Например, сколько нужно приложить усилий, размер премии, ситуация на рынке труда и так далее. Очень сомнительный стимул.
Обещание: «Увеличишь производительность на 10%, получишь путёвку в Крым». Опять же, влияет очень много факторов. Не думаю, что сотрудник будет напрягаться, а если и будет, то не из-за путёвки.
Мотивация (руководитель знает о потребностях)
Угроза: Если ты не будешь постоянно увеличивать свою производительность, то новых вершин тебе не достичь, ни в этой компании ни в любой другой.
Обещание: «Если будешь постоянно увеличивать производительность, то в ближайшее время сможешь занять руководящую должность».
Отличие 2. Стимулирование – договор. Мотивация – договорённость.
Стимулирование точное и конкретное, мотивация эфемерная. «Если ты каждый год в течении 3 лет будешь увеличивать производительность на 10 процентов, то станешь старшим консультантом». Это уже не мотивация, а стимулирование.
Поэтому при стимулировании нужны чёткие критерии, чтобы никто никого не обманул.
И поэтому для творческих задач стимулирование не подходит. Творить в рамках сложно, для творчества нужна свобода.
Отличие 3. При мотивации мы связываем поведение и потребность. При стимулировании сотрудник сам это делает.
«Завершишь три текущих проекта до конца года получишь повышение». Зачем ему повышение пусть он сам решит.
А если мы знаем, что-то о его потребностях, то можем конкретизировать.
«Завершишь три текущих проекта до конца года получишь повышение». Тогда у тебя будет большой кабинет с кофейным аппаратом, секретарь и личный водитель.
А теперь обещанные задания.
Генерал династии Суй (VI в.) Ян Су славился строгим обращением с воинами. Накануне сражения он внезапно устраивал расследования ошибок, совершенных его подчиненными, и каждый раз приказывал казнить с десяток человек. На месте казни, стоя перед потоками крови, струившимися по земле, он непринужденно разговаривал и смеялся.
Перед началом сражения он посылал вперед одну-две сотни воинов с заданием разгромить передовые отряды противника. Если это задание не было выполнено, он предавал казни всех, кто участвовал в нападении. Затем Ян Су посылал более многочисленный отряд. Если и этот отряд не добивался успеха, он тоже отдавал приказ перебить его до последнего человека.
После этого вся армия, напуганная свирепым нравом командира, бесстрашно шла в бой и побеждала. Ян Су не проиграл ни одного сражения в своей жизни. «Тайный канон Китая» Составитель: Владимир Малявин
Как вы думаете, это мотивация или стимулирование?
Бен Дженкинс , который недавно ушел на пенсию, покинув пост президента банка Wachovia , создал традицию, приглашая на ланч раз в неделю одного из сотрудников исполнительной дирекции. «То, как мы работаем - не работает» Тони Шварц
Как вы думаете, это мотивация или стимулирование?
Ответы пишите в комментариях.
