Персональный менеджмент

Вопрос «Почему?» — это как огонь. В умелых руках он освещает путь к истине и прогрессу. В неумелых — сжигает доверие дотла и устраивает пожар в коллективе или семье. Давайте разберемся, как использовать эту суперсилу во благо, а не во вред, превратив из оружия саботажа в инструмент договоренностей. Вопрос «Почему?» — верный помощник. Это мой главный рабочий инструмент. С его помощью я, как детектив, раскрываю причины поломок оборудования, используя метод «пяти почему» (Почему остановился транспортёр? Включился сброс брака...

Почему за токсичную корпоративную культуру, неприятный характер менеджеров, устаревшую технику и плохие бытовые условия на рабочем месте надо платить выше рынка? В этой статье поговорим о краеугольном камне, который многие руководители считают «роскошным максимумом», а на деле это «базовый минимум». Речь о комфорте, точнее о том, сколько стоит дискомфорт сотрудников. Это не про психологию, а про калькулятор. Статья впервые опубликована на портале E-xecutive.ru 19.12.25г. Я четыре раза обдумывал эту мысль, прежде чем поделиться: Мой окончательный вывод лишен сантиментов, он о деньгах...

Стоя перед полкой с джемами, вы можете провести 15 минут в мучительных раздумьях. Но выбирая школу для ребенка или работу мечты, некоторые люди принимают решение за пару часов, полагаясь на сомнительные критерии. Парадокс выбора в том, что как при избытке вариантов, так и при их недостатке мы часто ошибаемся. Ошибки выбора — это финальный барьер на пути к верному действию. Мы можем безупречно собрать информацию, проанализировать её, найти блестящие варианты и точно спрогнозировать последствия, но в решающий момент сделать неверный шаг...

Вам знакомо чувство, когда наконец-то составили идеальный план на день, как вдруг звонок: «Привет, у меня сорвалось, давай перенесем?». И внутри все сжимается в комок праведного гнева. Еще бы! Ведь у вас все распланировано, а чужая необязательность превращает порядок в хаос. Статья отредактирована и впервые опубликована в Журнале про планирование и тайм-менеджмент "PRO ВРЕМЯ". 26.11.25 Раньше я бесился, когда планы рушились. Но потом осознал: люди меняют планы не только потому, что не умеют планировать, но и потому, что преследуют свою выгоду...

Новые запреты в вашем отделе появляются как реакция на первый же инцидент? Команда живет в атмосфере неопределенности, не зная, что сегодня выведет вас из себя? Поздравляем, вы управляете с помощью хаоса. Пора заменить его на прозрачную систему правил, которая делает среду предсказуемой и справедливой для всех. Одиннадцатая статья цикла систематизирует все предыдущие шаги. Создание четких правил — это финальный штрих в построении устойчивой и саморегулирующейся системы вашего отдела. Отсутствие правил, как отсутствие разметки на дороге, ведёт к хаосу...

Вы по-прежнему видите перед собой список задач, которые нужно распределить и проконтролировать? Тогда вы все еще специалист, просто с расширенной зоной ответственности. Лидер видит не деревья, а лес: не отдельные задачи, а целостные бизнес-процессы, которые можно улучшать, оптимизировать и масштабировать. Эта статья завершает цикл «12 трансформаций». Она — синтез всех предыдущих. Сместив фокус на управление процессом, вы окончательно закрепите свою новую идентичность: вы больше не «делатель», а «создатель систем»...

Вы замечали, что после общения с некоторыми руководителями чувствуете опустошение, а после диалога с другими — прилив сил? Лидер — это не «вампир», высасывающий энергию из команды, а «аккумулятор», который ее заряжает. Ваша новая задача — создавать и поддерживать ресурсную среду, даже в условиях стресса. Девятая статья цикла тесно связана с управлением эмоциями. Но если там речь шла о самоконтроле, то здесь — о вашей роли как источника психологической стабильности для команды. Вы не поглощаете энергию, вы её отдаёте...

«Серёж, сделай что-нибудь по проекту «Феникс», и чтобы было красиво». Знакомый стиль? Если ваши сотрудники постоянно переспрашивают, делают не то или срывают сроки, проблема не в них, а в том, как вы ставите задачи. Хорошая постановка задачи — это 90% ее успешного выполнения. Десятая статья цикла возвращает нас к инструментам операционного управления. После «мягких» навыков пора отточить ключевой «жесткий» навык — искусство ясной постановки целей. Воображение - хорошо, но чертёж или схема лучше....

Конфликт в команде, неприятный разговор с клиентом, необходимость увольнения... Ваш внутренний голос шепчет: «Может, само рассосется?». Нет, не рассосется. Право принимать приятные решения — ничто без готовности брать на себя тяжелые. Момент, когда вы перестаете перекладывать ответственность, и есть момент вашего настоящего превращения в лидера. Восьмая статья цикла — о взрослении руководителя. Здесь мы говорим о том, что отличает настоящего лидера от простого координатора процессов. У вас есть право нажать на кнопку...

Вам проще сто раз перепроверить, десять раз поправить и в итоге сделать самому, чем доверить сотруднику важную задачу? Знакомо? Это синдром руководителя-микроменеджера. Вы теряете время, а команда — мотивацию и ответственность. Пора научиться контролировать результат, а не процесс. Седьмая статья цикла логично вытекает из предыдущих тем. Научившись ставить цели и развивать людей, вы сможете ослабить хватку и перейти к зрелому контролю. Тренер не бегает рядом со спортсменом, он наблюдает состороны и оценивает результаты...

Утро понедельника. Вы пришли на работу в плохом настроении, и вся команда это почувствовала: разговоры замолкают, взгляды опускаются. Ваши эмоции стали погодой в офисе. Если вы не управляете своим состоянием, оно начинает управлять вашей командой, парализуя ее эффективность. Эта статья цикла «12 трансформаций» посвящена внутренней «прошивке» лидера. Без управления эмоциями все ваши методики управления процессами и мотивации будут давать сбой. Специалист в роли менеджера: позволяет эмоциям управлять своим поведением...

Вы — самый опытный специалист в команде, и вам кажется, что ваш авторитет держится на том, что вы знаете и умеете больше других. Это опасное заблуждение. Руководитель-соперник, соревнующийся с собственной командой, навсегда ограничивает ее потенциал потолком своей личной производительности. Пятая статья цикла посвящена одной из самых сложных психологических трансформаций. Речь пойдет о смене роли: с первого номера в команде на дирижера оркестра. Специалист в роли менеджера: воспринимает команду как соперников, которым нужно доказать свой авторитет...