Персональный менеджмент

Вы замечали, что после общения с некоторыми руководителями чувствуете опустошение, а после диалога с другими — прилив сил? Лидер — это не «вампир», высасывающий энергию из команды, а «аккумулятор», который ее заряжает. Ваша новая задача — создавать и поддерживать ресурсную среду, даже в условиях стресса. Девятая статья цикла тесно связана с управлением эмоциями. Но если там речь шла о самоконтроле, то здесь — о вашей роли как источника психологической стабильности для команды. Вы не поглощаете энергию, вы её отдаёте...

«Серёж, сделай что-нибудь по проекту «Феникс», и чтобы было красиво». Знакомый стиль? Если ваши сотрудники постоянно переспрашивают, делают не то или срывают сроки, проблема не в них, а в том, как вы ставите задачи. Хорошая постановка задачи — это 90% ее успешного выполнения. Десятая статья цикла возвращает нас к инструментам операционного управления. После «мягких» навыков пора отточить ключевой «жесткий» навык — искусство ясной постановки целей. Воображение - хорошо, но чертёж или схема лучше....

Конфликт в команде, неприятный разговор с клиентом, необходимость увольнения... Ваш внутренний голос шепчет: «Может, само рассосется?». Нет, не рассосется. Право принимать приятные решения — ничто без готовности брать на себя тяжелые. Момент, когда вы перестаете перекладывать ответственность, и есть момент вашего настоящего превращения в лидера. Восьмая статья цикла — о взрослении руководителя. Здесь мы говорим о том, что отличает настоящего лидера от простого координатора процессов. У вас есть право нажать на кнопку...

Вам проще сто раз перепроверить, десять раз поправить и в итоге сделать самому, чем доверить сотруднику важную задачу? Знакомо? Это синдром руководителя-микроменеджера. Вы теряете время, а команда — мотивацию и ответственность. Пора научиться контролировать результат, а не процесс. Седьмая статья цикла логично вытекает из предыдущих тем. Научившись ставить цели и развивать людей, вы сможете ослабить хватку и перейти к зрелому контролю. Тренер не бегает рядом со спортсменом, он наблюдает состороны и оценивает результаты...

Утро понедельника. Вы пришли на работу в плохом настроении, и вся команда это почувствовала: разговоры замолкают, взгляды опускаются. Ваши эмоции стали погодой в офисе. Если вы не управляете своим состоянием, оно начинает управлять вашей командой, парализуя ее эффективность. Эта статья цикла «12 трансформаций» посвящена внутренней «прошивке» лидера. Без управления эмоциями все ваши методики управления процессами и мотивации будут давать сбой. Специалист в роли менеджера: позволяет эмоциям управлять своим поведением...

Вы — самый опытный специалист в команде, и вам кажется, что ваш авторитет держится на том, что вы знаете и умеете больше других. Это опасное заблуждение. Руководитель-соперник, соревнующийся с собственной командой, навсегда ограничивает ее потенциал потолком своей личной производительности. Пятая статья цикла посвящена одной из самых сложных психологических трансформаций. Речь пойдет о смене роли: с первого номера в команде на дирижера оркестра. Специалист в роли менеджера: воспринимает команду как соперников, которым нужно доказать свой авторитет...

Вы увеличили премии, а энтузиазма в команде не прибавилось. Вы искренне не понимаете: «Чего им еще надо?». Это ловушка мышления специалиста, который проецирует свои мотивы на других. Лидер знает: чтобы раскрыть потенциал команды, нужно найти уникальный ключ к мотивации каждого ее члена. В этой статье цикла «12 трансформаций» мы переходим от систем к человеческому фактору. После выстраивания процессов самое время разобраться, что заставляет ваших людей работать с полной отдачей. Специалист в роли менеджера: исходит из того, что всех мотивирует то же, что и его...

Ваш рабочий день похож на поле боя: вы тушите один «пожар» за другим, раздаете задания на ходу, а приоритеты меняются каждый час. Команда в стрессе, вы в выгорании. Поздравляем, вы — руководитель-пожарный. Пора сменить каску на штурманскую карту и научиться прокладывать курс, который предотвращает возгорания. Это третья статья цикла о трансформации руководителя. Перейдя от работы с ошибками и развития людей к планированию, мы закладываем основу для стабильной и предсказуемой работы. Специалист в роли менеджера: действует по ситуации, как пожарный...

Вам срочно нужен идеальный отчет, а ваш сотрудник делает его медленно и с ошибками. Знакомо желание взять и сделать все самому — ведь так быстрее и надежнее? Поздравляем, вы только что совершили главную ошибку руководителя-новичка. Ваша новая цель — не выполнить задачу, а вырастить сотрудника, который справится с ней не хуже вас. Эта статья продолжает цикл «12 трансформаций». Если в первой мы говорили о работе с ошибками, то здесь углубимся в проактивную стратегию развития компетенций в вашей команде...

Вы получили повышение. Поздравляю! А теперь забудьте все, что сделало вас хорошим специалистом. Ваш старый успех — главная угроза новому. Старые инструменты не пригодятся. Оставьте их, иначе они будут тянуть вас назад. Вы лучший сварщик в цехе, гений написания кода или звезда продаж. И вот вас назначают на руководящую должность. Первый порыв — продолжать делать то, что принесло вам успех: варить швы, писать код, закрывать сделки. Но это ловушка. Мир для вас только что перевернулся. Теперь ваша цель — не личный результат, а умножение результата других...

Вы только что стали руководителем и впервые столкнулись с серьезной ошибкой подчиненного. Первый порыв — найти виноватого и устроить разнос. Стоп! Эта реакция выдает в вас блестящего специалиста, но слабого менеджера. Великие лидеры видят в ошибках не повод для наказания, а ключ к прорыву. Давайте разберемся, как превратить провалы в топливо для роста вашей команды. Это первая статья из цикла «12 трансформаций: от специалиста к руководителю». Мы исследуем ключевые изменения в мышлении, которые помогут вам перейти от роли исполнителя к роли лидера, способного умножать результаты других...

Представьте, вы заходите в тёмную комнату и тянетесь к выключателю. Вы на 99% уверены, что знаете, где он находится. Но в этот раз ваша рука нащупывает лишь пустую стену. Вы промахнулись, потому что ваш мысленный прогноз не совпал с реальностью. Именно так работают ошибки прогнозирования — мы строим предположения о будущем, основываясь на прошлом опыте и имеющихся данных, но часто эти предположения оказываются неверными. В быту это приводит к мелким неудобствам, но в профессиональной деятельности — к проваленным проектам, финансовым потерям и даже катастрофам...