А.В. – Александр Вагенлейтер, автор проекта «Алгоритм: производительность труда» (г. Барнаул, Алтайский край, Россия)
Е.М. – Елена Маркушина.
А.В. Елена Геннадьевна, давайте представим, что мы с Вами идём по коридорам какого-нибудь бизнес-форума и видим, что заседает секция «Лидерство по-русски». Вы бы туда заглянули?
Е.М. Если бы точно знала, что тема освещается иначе, не так, как «управление по-русски», то почему бы и нет. Ожидания здесь – главное.
А.В. Ну, в данный момент я заглядываю к Вам со своими читателями как к руководителю профессионального сообщества Лидеров Перемен. Такие наши ожидания. Или мы чего-то не прочли в «программе»?
Е.М. С темой лидерства ко мне лучше заглядывать как к методологу управления изменениями. Мало ли кто чем руководит, важно – как он понимает предмет разговора. Я буду исходить из того, что ваш читатель – человек подготовленный: что-то слышал об управлении изменениями, знает о существовании двух подходов к нему – любительского и профессионального, двух школ – гуманитарной и системотехнической, двух коннотаций change-management – консультантской и практической, двух точек зрения – зависимой и независимой, и догадывается, что и лидерства бывают разные.
Альберту Эйнштейну приписывают фразу: «Теория – это когда всё известно, но ничего не работает. Практика – это когда всё работает, но никто не знает почему». Мы в Kinsmark 15 лет назад поставили цель, соединить теорию change-management и практику управления развитием так, чтобы всё работало, и было понятно почему. И мы достигли этой цели. Хотя есть ещё много такого, над чем мы продолжаем работать, но, как мне кажется, в главном мы разобрались.
А.В. С чем именно?
Во-первых, мы устранили ряд методологических пробелов в теории и разобрали ошибки практики перемен. Многие коллеги-реформаторы находят у нас смыслы и язык. Они смогли закрыть свои понятийные лакуны и продвинуться в своей экспертизе дальше.
Во-вторых, мы выяснили, что для того чтобы в управлении развитием компании «всё работало, и было ясно почему», у специалиста должны быть: подход – профессиональный, школа – системотехническая, коннотация смыслов – практическая, точка зрения – независимая. Для Лидера Перемен это означает существенную коррекцию и уточнение его до этого абстрактных представлений о развитии организации. Например, в экономико-гуманитарной школе сама организация трактуется как коллектив людей (так и в Википедии написано), у нас же слово «организация» переводится с греческого без искажения, как «инструмент», а бизнес-организация понимается как живая система. Философия непрерывного совершенствования в России в основном постулируется в японской традиции Kaizen. Я помню, как она появилась в России и считаю моду на кайдзен вполне предсказуемой и даже оправданной, только вот у всего есть границы применимости.
Наш подход к развитию компании как живой системы, не претендует на место кайдзен, но критикует его адептов за необоснованную претензию на универсальность, на всеобщность (доминирование). Кайдзен родился на производстве, там прекрасно работает, и на предпринимательской стадии развития компании кайдзен вполне может хватать. И не только для улучшения цеховых процессов, но и для ряда офисных. Однако при переходе к управленческой стадии развития, после превращения фирмы из предпринимательской структуры в организацию, кайдзен уже недостаточно. Управления изменениями, зацикленного только на людях, уже недостаточно. Одной технологии улучшения эффективности вроде Lean уже недостаточно.
В этот период в компании появляется импрувмент (org-improvement). Точнее, он зарождается раньше, а теперь как философия, методология и практика проявляется в полную силу. Если, разумеется, ретрограды не ставят ему препон и вместо изучения не пытаются угадать его смысл, просто переводя с английского слово improvement как «совершенствование». Нет в русском языке подходящего слова, как нет его точного смыслового аналога для термина «Lean Manufacturing». Не захотели переводить lean как «поджарый» или вернуться в формулировке Кароля Адамецкого «гармоничное производство», перевели как «бережливое производство». Чем закончилось? Полным искажением первоначального смысла. Мы вот, как и Грегори Бейтсон, считаем, что такие лингвистические единицы не нужно переводить.
Так вот, среди нескольких определений импрувмента, раскрывающих его смысл, есть и одно сравнительное. Кайдзен понимается нами как модель достижения операционного совершенства бизнеса, а импрувмент как модель достижения культурного совершенства организации. Дополняя друг друга, эти модели и обеспечивают здоровье процесса развития компании.
Видео-справка «Определения импрувмента»
В традиции импрувмента нет того, что вы называете «лидерством по-русски». Лидерство не может быть ни турецким, ни американским, ни каким-либо ещё. Подход к нему может быть или профессиональным, или вульгарным. Там, где неуважительно относятся к знаниям и независимости мышления, вы встретите «национальные оттенки» чего угодно.
Не только в России предприниматели ищут быстрые, готовые и простые решения. Только став управленцами, они в вопросе знаний перестают торопиться. А до этого: «Ты нам на коленке по-быстрому распиши, что такое атомный реактор, а то нам его запускать завтра. Не можешь объяснить? Значит, сам не понимаешь. Зря мы к тебе пришли». Так могут рассуждать лидеры в смысле «первые лица», но не лидеры в смысле «профессиональные реформаторы». Не только в России бытуют неверные штампы, например, «лидерство и главенство – это одно и то же». Не только в России идеи чужих воспринимаются легче и быстрее, чем идеи своих. И, кстати, фразу «…не бывает пророка без чести, разве только в отечестве своём» сказал не россиянин, а еврей из Назарета.
С «общепринятым лидерством» всё точно так же, как со всем общепринятым: вроде бы всё понятно, но ничего не понятно. Всё в одном намешано: тут вам и место только первое, и врождённое с приобретённым, и обладание ответственностью, и «нуждается в других», и… – в общем, полное безобразие. Кому и почему такое многоцветье выгодно, понятно. Вы зарабатываете на лидерских курсах и тренингах? Вот и мы в Kinsmark не берём такой грех на наши души. Концепция лидерства есть, инструменты и обучение им тоже есть, но подход совершенно другой. Нам никак нельзя без точных и верных представлений о лидерстве, поскольку это напрямую влияет на качество нашей работы.
А.В. Вы имеете в виду тех, кого объединяет Сообщество? Кто эти люди?
Е.М. Наше профсообщество объединяет практиков управления развитием, которых Йон Катценбах в своей знаменитой книге 1997 года назвал Real Change Leaders [1]. Это люди, работающие внутри компании на постоянной основе. Подробности занимают несколько страниц, поэтому те, кому это интересно, могут найти их в полной версии моего интервью журналу «Business Excellence» (№ 8 за 2012 г., [2]). Лидерам посвящены выпуски видео-проекта «10 минут о переменах» [3].
Мы ориентируемся на весьма немногочисленный круг менеджеров, готовых подходить к практике управления развитием с другими вводными. Отталкиваясь от хорошего технического, математического, физико-технического образования, они иначе понимают организацию, кайдзен, лидерство и многое другое. И даже если они не изучали логики (науки о правильном мышлении), всё равно оно у них достаточно стройное и устойчивое к влияниям. Таких никогда не будет большинство.
А.В. В России, в широких кругах, понятия лидерства и главенства приравниваются. В чём отличия? И можно ли кратко сформулировать, чем отличается понимание лидерства именно в импрувменте?
Е.М. Как я уже говорила, у «широких кругов» нет системообразующей базы. Консультант может прийти на один день в компанию и провести семинар о «лидерстве Тойоты», и ничего не случится ни с ним, ни с компанией. А вот, если такой директор по оргразвитию пришёл в фирму надолго – беда. CODO не должен путать смыслы на уровне категорий. Главенство – это разновидность социального статуса, лидерство – разновидность социально-ролевой обречённости человека, обусловленная его биологическим профилем. И это только одно из определений лидерства.
В импрувменте понятие «лидерство» имеет конкретное содержание и само по себе, без уточнений, считается (и по факту является) бессмыслицей. Пока вы не уточните, о каком конкретно лидерстве вы спрашиваете, Развивающие вас не поймут. Лидерства разные, и сферы знаний тоже разные. Этологическое Лидерство «живёт» в области социогеномики и генетики. Статусное Лидерство – в области социологии, психологических и политических наук. Кристальное Лидерство – это одна из поведенческих моделей первого лица. Всё это требует не ознакомления, а изучения.
Отвечая на ваш вопрос об отличиях лидерства именно в импрувменте, я обязана сослаться на наш профессиональный учебник. В «Дао Белой Вороны: Управление изменениями, нацеленное на развитие» Шин поясняет эти отличия по пунктам в нескольких главах. Некоторые из них я назвала в 11-м выпуске «10 минут о переменах» в 2016 году.
С 2001 года мы размещаем в бесплатном открытом доступе материалы об орг-импрувменте и его компонентах, а также о буднях директора по оргразвитию, лидерстве и зарубежном опыте. Это помогает тем, кто ищет интуитивно (но ищет!) узнать нас в Сети. Мы не принуждаем к обучению, у Kinsmark никогда не было тактики «догнать и причинить добро», «крестовых» походов «обращения в иную веру» и тому подобного, ведь вопрос поиска правды в любой сфере жизни – это всегда путь личного спасения. Мы следуем запрету Шина (он обосновал его в эпилоге к «Дао»). Может, не так много людей сегодня сходу ответят на вопрос «что такое Триада Роста», но типы лидерства по импрувменту уже известны многим, а «Матрица лидерства» Шина так и вовсе один из самых любимых инструментов в среде профессиональных Развивающих.
Конечно, и здесь мы сталкиваемся с попытками вульгаризации, мол, «дайте знания, причём быстро, кратко, весело и бесплатно». Даже Lean-специалиты недовольны тем, что знания об импрувменте распространяются именно по Lean-модели и книжка Шина не продаётся в магазинах и не рекламируется. Когда вытягивающая модель оказывается неудобной, её перестают замечать в упор, ведь проще обвинить нас в сектантстве и профессиональной жадности. Вот вы заканчивали Президентскую Программу, если попросить её организаторов выложить в открытый доступ содержание той её части, которая посвящена лидерству, что они ответят?.. Мы, говоря по правде, и сами не ожидали, что lean станет таким ярким маркером, отличающим искателя знаний от неглубокого читателя. Мы просто приняли условия автора книги, а получили ценный урок. И ещё благодаря этому мы заметили, что среди истинных лидеров перемен не бывает образовательных халявщиков.
А.В. Чем обусловлены различия лидерства общепопулярного от того, как оно понимается в импрувменте?
Е.М. Ну О'Key, раз вы настаиваете, я поясню.
Во-первых, лидерства различаются по условиям обеспечения. Это легко понять по названиям. Например, статусное лидерство обеспечивается положением индивида на социальной или корпоративной лестнице. Этологическое – наличием в геноме человека соответствующих биологических программ.
Второй фактор – образовательный. Поскольку у нас ни в школах, ни в ВУЗах логику давно не изучают, то в такой умственной деятельности, как менеджмент, есть высокие риски неверных умозаключений и отсутствие стержня в управленческом мировоззрении (что и приводит к шатаниям от одной моды к другой). Все более или менее стройные разделы прикладного знания стараются со своей стороны закрыть эту брешь. Например, для освоения «матчасти» философии Деминга (с его измерениями, картами Шухарта и т. д.) вам потребуется развить статистическое мышление. Для освоения прикладной части орг-импрувмента вам потребуется развить у себя комбинаторное мышление.
Третий фактор проистекает из предыдущего и имеет отношение к понятию «успех». Для человека с лидерскими качествами успех можно трактовать, как способность реализоваться в контексте конкретной задачи. Какая-то из них потребует наличия и статуса, и этологической базы, другая – только базы (без всякого статуса). Если человек находится на своём месте, то тогда уже можно говорить о влияющих на него внешних условиях. А если не на своём, то и говорить не о чем…
Так вот. На успех обычно смотрят ретроспективно, перенося в будущее чужие удачи и решения как рецепты для воспроизведения. Импрувмент смотрит на успех перспективно (смотрит вперёд, а не назад). Он заботится о тех исходных в человеке, что повышают вероятность поймать удачу, о которой так много писал Талеб. Здесь каждому, кто в объёме Триады Роста изучал социогеномику, в помощь футурология личности.
Четвёртое отличие связано как раз с тем, что гуманитарная компонента в импрувменте основывается не на психологии, а на социогеномике (социально-ролевой геномике) и когнитивистике. В той же пресловутой Википедии написано, что психология изучает «закономерности возникновения, развития и функционирования психики и психической деятельности человека и групп людей», но на самом деле она изучает взаимосвязи в следствиях, а не закономерности возникновения. Компаниям, вставшим на путь развивающих перемен, очевидно, что психология как основа HRM не справляется со своими задачами. Хотя, конечно, находить объяснения поведению задним числом намного проще.
Планирование изменений предполагает составление прогноза реакции людей, а он в свою очередь влияет на выбор методов и инструментов. Сам Лидер Перемен должен рассмотреть себя под лупой, как подчёркивала в давнишнем нашем диалоге Татьяна Владимировна Черниговская, он должен прежде всего разобраться в себе.
Это, между прочим, увлекательнейший квест. Уже хорошо, если человек узнает, почему Лидер Перемен непременно должен быть этологическим лидером. Или почему натаскать человека на лидерское поведение – значит, и лидера не создать, и нанести вред ему и его близким.
Пятое. Лидерство в импрувменте отличается тем, как его распознают. В обязательном минимуме к Первой Компоненте Триады Роста содержится информация о приёмах и тестах.
Шестое отличие лидерства в импрувменте имеет культурные корни. Оно обусловлено отличием православной системы взглядов от протестантской, мусульманской или католической. Причём, ни одна из них не отрицают существование культурного кода.
Лозунг «изменим мир к лучшему» пришёл к нам из стран, где главным религиозными праздником является Рождество, а не Пасха. Там человек идеален, а мир – нет (особенно чужой), поэтому принудительное его улучшение одобряется.
Русский путь не революционный, а эволюционный. Как только наши прадеды усомнились в этом, так тут же страна оказалась ввергнута в социальную катастрофу. Эволюционный путь предполагает начало действия изнутри, движение от осознания (понимания) к поступкам. Вот потому классическая русская литература носится с ленью как с пороком, а итальянцы, например, ссылаясь на римского политика I века н.э. Плиния Младшего, считают «dolce far niente» (сладость ничегонеделания) благословенной. Здесь «зарыта» и разница в представлениях о мотивации. Общепринятыми является эксперименты с поощрениями, стимулами, наказаниями и торговлей с целью подобрать наилучшие меры воздействия на людей. Импрувмент не признаёт никакой иной мотивации, кроме самомотивации и предполагает обращение ко внутреннему «я» человека вместо манипулирования им.
Седьмое отличие состоит в присутствии особого вида лидерства. Оно называется «лидерство присоединившегося». Хотя вернее было бы сказать – «поддержавшего». Этот лидер может превратить в лидера другого человека (вчерашнего чудака-одиночку) и создать нечто замечательное: от общественного движения до технологии. Об этом прекрасно рассказал в 2010 году на TED Дерек Сиверс. Именно дефицитом данного вида лидерства обусловлена высокая смертность прекрасных идей, которые их авторы не смогли реализовать в одиночку. Эта формула зашита у нас в термине SbA (support by action) – поддержка действием.
Есть и другие факторы, но предлагаю не лишать радости открытий того, захочет изучать импрувмент самостоятельно.
А.В. В настоящее время модным трендом не только в промышленности, но и в сфере услуг, стало следование принципам бережливости (лин, кайдзен, TPS и др.). Но складывается впечатление, что этот без сомнения эффективный инструмент внедряется благодаря воле отдельных лидеров. Так ли это и почему?
Е.М. Тренду и дòлжно развиваться усилиями отдельных людей. Это закон маврокса. Когда в 2002 году мы разместили на нашем сайте статью Райана Мэтьюза и Урттса Уэккера «Маргиналы» [4], то какое-то время потом говорили цитатами из неё. На вопрос, чем занимаешься, отвечали: «Ищу среди моих знакомых человека, мыслящего маргинально, чтобы пригласить его на обед». С Lean всё не так плохо, есть области управленческого знания, где дела обстоят в точности по Высоцкому – «настоящих буйных мало, вот и …».
А.В. Одни считают, что лидерами рождаются. Другие, что не рождаются, а становятся, и что лидерский потенциал может остаться нереализованным, если не уделять ему должного внимания. О каком должном внимании здесь может идти речь?
Е.М. Во-первых, о внимании к знаниям не для самих лидеров, а для тех, кто создаёт для них возможности (для наставников, родителей). Если в головах нет верных представлений о лидерстве, о каком внимании можно говорить? И тем, и другим нужно изучать социогеномику, прививать младшим уважение к упорству, обучать хладнокровному разбору факапов. Должное внимание нужно уделять тем, кто склонен к риску, страсть к скорости и приключениям нужно учить направлять в мирное русло.
Во-вторых, нужно быть внимательным к себе, определить «дозу» лидерства в собственном характере. Самотестирование здесь только вводит человека в заблуждение, а ситуационные тесты дают ошибки из-за искусственности происходящего. На мой взгляд, нет ничего лучше такого инструмента, как «лидерская симуляция». В совершенно реальную жизненную историю человек входит сознательно, зная, что за ним наблюдает инструктор. Задача инструктора смотреть, не вмешиваясь, лишь иногда поворачивая к своему визави «зеркало» (все разборы полётов проходят потом). Честно взглянуть в него сможет не каждый…
Первые лидерские симуляции, которые я провела в качестве инструктора, происходили в студенческих строительных отрядах Ленинградского Военмеха [5]. У меня была возможность собирать отряды с двумя близкими друзьями Александром и Игорем и проводить свои эксперименты в качестве комиссара отряда. В 1986 году мы на месяц выезжали в г. Стрежевой Томской области, а в 1987-м в зону БАМ на перегон Окусикан – Чара. Никакой тайны я из своих целей не делала и, к счастью, не встречала противодействия (только «попросили» взять в отряд 11 болгар). К тому времени у меня уже были значки на бойцовке, два года в качестве комсорга школы без отрыва от учёбы и опыт помощника II секретаря райкома Комсомола по работе со школьной молодёжью. Так что, привезти с БАМа в Ленинград I место в зональном соревновании было делом техники. Совершенно не представляю, какими были бы сегодня мои учебные техники, если бы не этот опыт. Он незаменим и не отменяем. Его главный урок в том, что истину невозможно передать, её можно только пережить. И это лучше понять сразу, а не пытаться изучить лидерство по книжкам. Тепличные условия воспитания угнетают в молодом человеке лидерство, а вот хороший летний лагерь напротив – самое то.
В-третьих, внимания стоит обоюдный навык конструктивной токсичности.
В своём знаменитом выступлении на TED в 2009 году маркетолог Сет Годин говорит: «Первый вопрос – кого именно вы выводите из себя. Потому что, если вы никого не бесите, вы не нарушаете статус-кво. Вы ничего не меняете». [6] Это значит, что реформаторы не бывают милыми для всех. Забить лидерство в ребёнке можно, поощряя конформизм. Я говорю не о гибкости в поведении, а о страхе задеть кого-то критикой или инициативой. Приспособленец из такого получится, лидер изменений – никогда. Мне встречались и хронические страдальцы, которые предпочитали ничего не читать, ничему не учиться, но развивать свой эмоциональный интеллект весьма однобоко – предугадывать желания других в целью им понравиться. При этом, они пытались улучшать всё, до чего могли дотянуться... Благодаря и таким коллегам тоже у нас собралась огромная коллекция примеров к Сценарию Безоружного.
И четвёртым объектом заботы я бы назвала энергию лидера. Да, в целом стрелы недоброжелателей лидера не достигают, но он должен понимать, как развивается любая инновация. Тот же импрувмент: для большинства в нашем управленческим цехе он всё ещё маврокс, а значит вполне естественно негативное отношение к нему тех, кто воспитывались на трепете перед Демингом, Адизесом, Тойотой и академической наукой [7] (вроде как они всё уже придумали). Легче обесценивать усилия сотен реформаторов, которые принимали и продолжают принимать участие в становлении этого знания. Легче обвинять других в засорении русского языка, в привнесении к нам «очередной американской теории», хотя США тут вообще ни при чём, это международный практикоориентированный подход, который не мог бы состояться без российского опыта. Легче усмотреть здесь попытки одних консультантов отстроиться от других. И неважно, что импрувмент развивают не консультанты, а практики (кто не на пенсии, всё ещё «у станка»). Уверяю вас, что когда производственная система Тойоты дрейфовала в сторону Lean, происходило то же самое. И, как всегда, были те, кто первыми сообразил, что за этим будущее [8], и те, кто все силы бросил на противодействие. Сегодня погоду здесь делают «присоединившиеся» Дерека Сиверса. Дело за ними.
А.В. Специальный вопрос. Как Вы считаете, почему подвиг Данко не был оценен сородичами? Как сделать так, чтобы подобные лидерские поступки ценили?
Е.М. По логике вещей, я должна бы уклониться от ответа, поскольку у нас не приветствуется разбор выдуманных персонажей. На Западе, за неимением настоящих героев, придумывают летающих Суперменов, Пауков, Кошек. Мы стараемся не мифологизировать. Горький хотя бы нормального человека изобразил... Попробую ответить…
Скажем так, сородичи и не должны были его оценить. Они просто не поняли, что это было. Во-вторых, для самого Данко это неважно. Настоящего лидера не интересуют ни мнения в процессе, ни признание постфактум. Он миссию реализует, ему не до того.
С точки зрения социогеномики, Данко так поступил, поскольку не мог иначе. Вне границ нашей профессии эта легенда полна романтического флёра, разговоров о пассионарности и любви к людям. В большой любви к людям подозревается где-то половина из существующих (описанных) социогеномных архетипов, но ни один из них ради человеков сердце из груди не вырвет. В самой легенде есть своеобразный намёк на то, что эта догадка верна: Данко нужно было вывести людей из чащи, а не устроить головокружительное шоу. В шоу себя проявляют совсем не лидеры. Данко не просто вырвал сердце, он без него шёл. Шёл до конца и упал только тогда, когда миссия была выполнена.
Елена Маркушина – инженер-управленец, организационный эволюционист, одна из первых специалистов в сфере управления развитием компаний в пост-советской России. Издатель первого тематического сайта «Управление изменениями в компании» (2001 г.). Стаж управления на предприятиях реального сектора, в том числе директором по развитию, более 15 лет. Основатель профсообщества «Международная Гильдия Лидеров Перемен Kinsmark», куратор проектов Гильдии, в т.ч. Высшей Школы Корпоративных Реформаторов. Методолог системного Управлении Изменениями (орг-импрувмента), разработчик учебных программ. Автор статей, спикер конференций, преподаватель управления изменениями, наставник руководителей и лидеров перемен. Амбассадор книги М. Шина «Дао Белой Вороны: Управление изменениями, нацеленное на развитие».
Ссылки
- Сет Годин на TED «О племенах, которые мы ведём за собой».
- Лидер будущего. Резонансный доклад Елены Маркушиной на секции Управление Изменениями VI Невского форума РАНХиГС
Рекомендуем
Интервью для портала «Алгоритм. Производительность труда» (г. Барнаул, Алтайский край, Россия) вышло на сайте проекта 13 сентября 2018 г.
Выпуск о лидерстве проекта «10 минут о переменах»
Подборка ЛИДЕРСТВО
