В 2024 году исполнилось 110 лет с появления с деловой среде такой услуги, как управленческий консалтинг, а в 2025-м мы отмечаем 30 лет со дня выхода в свет книги Йона Катценбаха «Подлинные лидеры изменений: как обеспечить рост и высокую производительность в своей компании». Почему отмечаем? Первое, что может подумать случайный посетитель канала Высшей Школы Корпоративах Реформаторов, что мы – «брендозависимые американофилы». Это неверно. Со дня появления в рунэте сайта «Управление изменениями в компании» (2001 г.) мы фиксируем идеи, повлиявшие на культуру управления во всём мире и регулярно проводим самоаудит, пересматривая то, что было заимствовано.
Между круглыми датами на острове Маркус
В силу образования и опыта не каждый деловой россиянин и сегодня демонстрирует наличие критического мышления. Но в 90-х та восторженная открытость неандертальца, с какой без разбора им воспринималось всё зарубежное, была пугающей. С одной стороны – американская прагматика, а с другой – японская экзотика создавали иллюзию информационной полноты*, у россиянина не было причин вырабатывать собственные смыслы в управлении.
*Это явление мы воплотили в образе маленького острова Маркус (на японских картах – Минамитори). Известный тем, что на исходе Второй мировой войны он стал точкой конфликта между американскими и японскими военными, остров дал в 2001 году доменное имя первому в России сайту по теме «Управление изменениями в компании». На нём «сталкиваются» американские и японские концепции менеджмента, и не только. Мы и сегодня обращаемся к этому сайту, как к архиву Международной Гильдии Лидеров Перемен Kinsmark, сохраняя его дизайн в первозданном виде.
Подробнее об острове Маркус >>
В 90-е годы XX века самоощущение российского управленца как отставшего от поезда мировой практики менеджмента было тотальным. Оно порождало опасные нарративы. Если «всё уже придумано», а «мы должны догонять», то вся Русская Школа Научной Организации Труда (НОТ), Побиск Кузнецов, Спартак Никаноров и другие советские – это, мол, «нафталин» и «тупиковый путь» развития управленческой мысли. Настаивать на том, что суверенитет во всём начинается с независимости мышления, было тогда почти бесполезно. Вот на это «почти» мы и рассчитывали.
Появившись с 2003-м, профсообщество Развивающих (позднее МГЛП Kinsmark) было единственным, кто в открытых дискуссиях и через «остров Маркус» в Интернете указывали на опасность концепции реинжиниринга корпорации Хаммера и Чампи, искривления в понимании Lean Production как Бережливого Производства, подчёркивали непреходящую правоту Юрия Крижанича, сказавшего о русских:
«Нам одним из всех народов выпала какая-то странная и несчастная судьба, ибо мы одни являемся посмешищем для всего света из-за того, что добровольно напрашиваемся на чужевладство. И что ещё удивительнее: ни один народ на свете не потерпел такого позора от чужеземцев, какой потерпели мы из-за того, что мы дали победить себя одними лишь речами без всякого оружия » (трактат «Политика»,1663 г.).
Полный ребусов, сайт Markus.spb.ru больше 20-ти лет помогает нам уточнить портрет собеседника. Нелюбители ходить по ссылкам, читать, вникать и разбираться, выдают себя, попадая в «ловушку созвучий». Полагая заранее, что доменное имя «Markus» происходит от фамилии издателя сайта – «Маркушина», они крадут у самих себя описанную выше дидактическую аналогию.
«Додумывать вместо изучать» в целом характерно для консультантов (в смысле советчиков). Практики перемен не спотыкаются на слове «лидер», не путают его с «начальник», «первопроходец» или просто «первый». Профессионалы знают, что «лидер перемен» – это профессиональный термин, имеющий конкретное содержание, и этим знанием они уже отличаются от любителей. Остров Markus.spb.ru – первый российский сайт для организационных реформаторов – с начала нулевых являлся ответом на молитвы тех, чей корабль улучшений терпел бедствие и тонул в океане информации о переменах.
На сайте был впервые опубликован «Кодекс консалтера», который запустил многолетнюю клубную дискуссию о границах применимости консалтинговой помощи. Нередко Лидеры Перемен пытались выдать наиболее удобные для себя формы проведения улучшений в чужих компаниях за самые полезные. Но заглянем в начало и выясним
Откуда взялся управленческий консалтинг
Авторы сайта «Центр стратегии Й. Катценбаха» утверждают, что профессию консультанта ввела в обиход компания Booz&Company в Чикаго в 1914 году. Она же была первой фирмой, которая использовала термин «консультант по управлению». Через сто лет, в 2014-м, Booz&Company вошла в глобальную сеть PricewaterhouseCoopers (PwC) и была преобразована в Strategy&. Так опытные консультанты показали, что услышали главную мысль книги Майкла Портера «О конкуренции» (изд-во Гарвардской школа бизнеса, 1997 г.). Если прибыль является не целью бизнеса, а всего лишь побочным эффектом от успешно реализованной стратегии, то нужно помогать компаниям вырабатывать верную стратегию. Так что, Strategy& создали с целью объединить усилия для создания нового вида консалтингового бизнеса.
«За годы работы, – сообщает сайт компании, – мы добились таких успехов, как помощь в создании контрактной системы для голливудских фильмов в 50-х годах, спасение Chrysler от банкротства в 70-х годах, изобретение концепции "управления цепочками поставок" в 80-х годах и, совсем недавно, поддержка преобразования McGraw-Hill в S&P Global. Это наследие является частью нашей ДНК».
Дебаты о границах применимости управленческого консалтинга закончились в нашем профессиональном клубе примерно к 2006-му году, когда Маркус Шин в «Дао Белой Вороны: Управление изменениями, нацеленное на развитие» сформулировал:
- Первый принцип импрувмента («Непреложность единства мышления и деятельности»). Клуб покинули консультанты-советчики и пополнили истинные лидеры преобразований. Те самые, которым бывший сотрудник консалтинговой компании McKinsey и партнёр PwC Йон Катценбах посвятил свою книгу «Истинные лидеры перемен».
- «Эффект ленты Мёбиуса», который можно проиллюстрировать и на примере управленческого консалтинга. (Начиная работу во благо компаний, консалтинг не заметил, как начал наносить им вред.)
Несомненной пользой мы склонны считать описанное Катценбахом лидерство реформатора. Оно не связано со статусом начальника и не предполагает непременного влияния на первых лиц компании. Оно узнаётся в Матрице Лидерства М. Шина и представляет собой симбиоз совершенно определённых качеств.
Лидеры перемен Йона Катценбаха
У Лидера Перемен есть два пути: или потерпеть неудачу, реализовав «Сценарий безоружного», или вооружиться импрувментом, но он, как любое оружие, потребует терпения в освоении.
Но в самом начале этого пути стоит вопрос «кто я такой». Если человек считает, что он – лидер перемен потому, что хочет что-то улучшить в компании, и словосочетание красивое, то его наставником останется Жизнь (как говорится, обучение платное). Если же он задаётся вопросом «кто такой этот лидер перемен», то с помощью своего лучшего друга – поискового робота – он рано или поздно встретит на просторах Сети статью Йона Катценбаха «RCL – истинные лидеры перемен».
Пятого января 2003 года мы разместили перевод этой статьи из Вестника McKinsey на Маркусе и сегодня хотим обратить на неё внимание тех, кто её пропустил. Ниже вы найдёте главные идеи, а примеры – в полной версии на Маркусе.
Просто хорошие менеджеры, к сожалению, не в состоянии встать во главе фундаментальных преобразований. Для этого нужны руководители нового типа, обладающие принципиально иным мышлением и специфическими способностями. Необходимо, чтобы они могли устанавливать системообразующие связи, влиять на окружающих, изобретать новые методы управления, менять свой стиль руководства в соответствии с обстоятельствами. Только такие менеджеры–лидеры сумеют достучаться до сердец своих сотрудников и вдохнуть в них энергию, необходимую для проведения реформ. Если высшему руководству удастся создать в рядах управляющих среднего звена «критическую массу» подобных активистов, у компании будет гораздо больше шансов на успех. Как бы ни были талантливы топ-менеджеры, им все равно нужны «полевые командиры» для продвижения своих идей до самых нижних уровней возглавляемой ими организации.
Владельцы роскошных директорских кабинетов редко становятся реальной движущей силой процесса преобразований. Активное участие высшего руководства в проведении реформ крайне необходимо, но во главе этих процессов становятся, как правило, руководители среднего и нижнего уровня. Они-то и оказывают решающее влияние на эффективность работы всего персонала. В проведенном нами специальном исследовании были выявлены отличительные особенности таких управленцев и рассмотрены те действия, которые следует предпринять директорам корпораций для формирования своего рода «критической массы» лидеров. В основу данного анализа легли материалы по 29 реорганизационным программам, осуществленным усилиями 150 менеджеров среднего звена.
Постоянно усложняющиеся процессы преобразований охватывают все больше и больше компаний, а это требует притока все новых и новых ярких личностей. Поскольку лидеров «божьей милостью» всегда не хватает, неудивительно, что многие проекты не доводятся до конца. Даже хорошо продуманные программы, разработанные прогрессивными топ-менеджерами, могут просто захлебнуться в потоке проблем.
Самая большая трудность фундаментальной трансформации заключается отнюдь не в построении правильной концепции, не в реорганизации основных бизнес-процессов и даже не в том, насколько глубоко постигли искусство управления высшие руководители компании. Ключевая задача состоит в изменении навыков и поведения сотен рядовых сотрудников, а ее решение зависит главным образом от способностей менеджеров среднего и нижнего звена и от их отношения к проводимым реформам.
Особенности мышления лидеров
К сожалению, просто хорошие менеджеры, как правило, не могут стать подлинными лидерами, способными реформировать деятельность корпораций. Причина такого положения вещей – особенности их мышления. Обычные менеджеры стремятся поддерживать порядок и контроль, обеспечивать выполнение поставленных задач в рамках выделенных бюджетов и имеющихся ресурсов. Их основной мотивацией является персональная карьера, и они часто перепоручают полученные ими задания подчиненным. Менеджеры–лидеры, напротив, нацелены на перетряхивание всего и вся и стараются привлечь к решению важнейших задач как можно больше работников. Они считают главным мерилом своего успеха рост эффективности компании в целом, и им нравится влезать во все самим.
Обычные менеджеры могли бы научиться действовать в соответствии с новыми для них принципами, изменив свое мышление, но на такое способны немногие. Лидеры преобразований отличаются рядом особенностей, главными из которых мы считаем следующие:
- способность к установлению системообразующих связей между тремя факторами, обусловливающими успех преобразований, – рыночными реалиями, устремлениями высшего руководства и возможностями персонала компании;
- умение влиять на выше- и нижестоящих сотрудников, а также равных по рангу коллег, пробуждая в них сильнейшие стимулы к участию в реформах;
- талант изобретения новых инструментов, обеспечивающих практическое внедрение намеченных изменений на основе постоянно пересматриваемых подходов;
- способность к изменению стиля лидерства (аналогичная умению игроков в бейсбол бить с разных концов площадки). [...]
Влияние на окружающих
Программы реформ часто представляются в виде волн разнообразных инициатив, поднятых ветром перемен и пробегающих по всей организации, пронизывая её во всех направлениях – как по вертикали (сверху вниз и снизу вверх), так и по горизонтали. Однако с точки зрения активистов из рядов управляющих среднего звена в данном случае более точной является аналогия с волнами от брошенного в пруд камня, энергия которых распространяется на все уровни компании и на всех ее сотрудников. Менеджеры–лидеры, способные повлиять на действия окружающих, и есть тот самый камень. Их воздействие концентрируется в первую очередь на подчиненных, но для успешных реформ этого недостаточно – они должны оказывать влияние на высшее руководство и на коллег в других подразделениях. [...]
Способность распространять свое влияние на всех окружающих означает нечто большее, чем особенность мышления лидеров трансформационных процессов. Такая черта подразумевает, прежде всего, что у них достаточно смелости изменять самих себя, приобретать новые знания, навыки и рисковать карьерой. И конечно, им необходимо мастерски владеть множеством инструментов воздействия и широким спектром подходов к решению поставленных задач.
Постоянное изобретение новых методов
Менеджеры нового типа редко пользуются испытанными стандартными подходами – они стремятся найти методы, наиболее эффективные в конкретной ситуации. Начав с применения способов, хорошо зарекомендовавших себя ранее (например, специфической процедуры решения проблем или особой структуры рабочей группы), они никогда на этом не останавливаются и обязательно добавляют элементы других моделей. По мере развертывания процесса преобразований вносятся все новые и новые изменения и дополнения в используемые подходы.
[Это вполне согласуется с подходом Сёдзи Сибы]
Способность к изменению стиля лидерства
Менеджеры, встающие во главе процесса корпоративных преобразований, никогда не выказывают приверженности одному-единственному способу руководства, так как прекрасно понимают, что их излюбленный стиль не всегда может оказаться наилучшим. Если им не удается его модифицировать, они находят среди окружающих тех, кто способен применить иной подход и взять на себя руководство определенным этапом программы; главное – достичь необходимых результатов. [...]
Качества лидеров
Так кто же такие менеджеры–лидеры? Они все разные, но у них есть нечто общее – решительность в достижении высоких результатов за счет мобилизации человеческих ресурсов, которая подкрепляется целым рядом отличительных особенностей.
- Стремление к совершенству. Лидеры корпоративных преобразований уверены в том, что будущее их компании зависит от успешной реализации программы трансформации. Они расценивают стоящие перед ними задачи как захватывающие, полезные и совершенно необходимые как для собственной самореализации, так и для процветания корпорации в целом.
- Способность противостоять неудачам. Это качество развивается перед лицом конфликтов, неудач, неопределенности и риска. Конечно, лидеры предпочли бы обойтись без неудач, но они их не боятся. Демонстрируя способность возрождаться из пепла, они заражают своей храбростью всех окружающих.
- Готовность бросить вызов устоявшимся правилам. Эти яркие личности охотно берут на себя решение неожиданно возникшей проблемы и не боятся разрубить запутанный узел, поставить под сомнение незыблемую ценность сложившегося статус-кво, взглянуть на происходящее под необычным углом зрения и т.д. Возникновение сложнейших препятствий не отбивает у них охоту к попыткам преодолевать их снова и снова. Они достаточно чутко реагируют на устремления топ-менеджеров и в то же время не нуждаются в подталкивании к активным действиям.
- Высокий уровень мотивации и способность заразить ею других. Менеджеры нового типа передают остальным сотрудникам энергию, воодушевление и импульс к движению, указывают путь, дающий возможность последовать их примеру и взять на себя ответственность за происходящие изменения. Чтобы укрепить у подчиненных волю к победе на арене рыночной борьбы, они часто оперируют конкретными фактами, которые характеризуют предпочтения клиентов компании или действия ее конкурентов.
- Забота о людях. Лидерам присуще чувство справедливости и стремление к тому, чтобы все достигли успеха. Они никогда не манипулируют людьми и никого не эксплуатируют – напротив, их отличает решимость помочь каждому сотруднику в достижении максимально возможных результатов.
- Чувство юмора. Это качество нередко позволяет менеджерам–лидерам проходить через такие испытания, от которых у других давно опустились бы руки, и помогать окружающим в преодолении неразберихи, разочарований и неизбежных неудач. Своего рода «критическая масса» активистов, обладающих такими качествами, жизненно необходима для любой организации, осуществляющей глубокие реформы.
Как развивать таланты лидеров
Реформам нужны инициатива, энергия, порыв и предводители. Если топ-менеджерам удастся создать в рядах управляющих среднего звена «критическую массу»** лидеров, способных встать во главе преобразований, то корпорация получит гораздо больше шансов на успех. Конечно, в некоторых случаях изменения вводятся сверху и на их внедрение хватает энергии генерального директора, но таких прецедентов немного и, как правило, роль директора в них оказывается сильно переоцененной. Недостаточно и создания команды высших руководителей компании. Как бы ни были талантливы эти руководители, им все равно нужны «полевые командиры» в лице менеджеров среднего звена, способствующие продвижению их идей и усилий до самых нижних уровней организации. И если таких кадров в распоряжении топ-менеджеров нет, осуществляемые ими реформы не окажут долгосрочного воздействия на эффективность работы всего персонала.
Мы провели дискуссии с представителями нарождающегося слоя менеджеров–лидеров, темами которых были их растущая роль в корпоративных преобразованиях и основные направления усилий, позволяющих организации накопить «критическую массу» таких активистов. Мы полагаем, что сформулированные нами выводы могут представлять значительный интерес для высшего руководства различных компаний.
Дефицит лидеров
Спрос на такие личности гораздо выше предложения; к тому же ситуация усугубляется из-за постоянного разрушения среднего слоя менеджеров в корпоративной иерархии. Причины дефицита очевидны и сводятся к следующему. В наши дни подавляющее большинство организаций периодически сталкивается с тем, что для повышения эффективности их функционирования необходимы кардинальные изменения. Это означает, что работающие на всех уровнях сотрудники должны приобретать все новые знания и навыки. Однако временные рамки преобразований постоянно сужаются, а интервалы между этапами реформ сокращаются. Обычные менеджеры имеют мало опыта работы в перманентно меняющейся среде, а присущие им качества затрудняют процесс адаптации к новым условиям. Топ-менеджеры же не в состоянии выполнять стоящие перед ними задачи без помощи менеджеров–лидеров среднего звена: они понимают, что не смогут взаимодействовать с рядовыми сотрудниками (т.е. с нижним уровнем) напрямую.
Ясно, что проблему можно решить, собрав достаточное количество менеджеров–лидеров, однако это легче сказать, чем сделать. Прежде всего, руководители высшего уровня должны ответить на следующие ключевые вопросы.
- Что такое «критическая масса» для данной конкретной ситуации? Сколько нужно менеджеров нового типа – 200 или 20?
- В каких подразделениях можно обойтись обычными менеджерами, а в каких абсолютно необходимы специфические кадры? Нужно ли их ставить на главные позиции по всем направлениям или достаточно подключить к реализации лишь важнейших проектов?
- Где искать таких менеджеров–лидеров?
Некоторые из наших собеседников считают, что традиционные менеджеры вполне могут трансформироваться в активистов, если им все как следует объяснить. Другие утверждают, что костяк новых управленцев следует привлекать со стороны. Большинство же придерживается промежуточной точки зрения: необходимые корпорации кадровые ресурсы перестанут быть остродефицитными и наберут критическую массу, если высшее руководство станет способствовать их развитию в этом направлении и уделять данной проблеме приоритетное внимание.
Поведение лидеров
Менеджеры–лидеры понимают, насколько трудно приходится руководителям компании, и стараются им помочь. Они осознают, что роль директоров в процессе реорганизации столь же важна, как их собственная. «Полевые командиры» стремятся к формированию прагматичного партнерства с высшим менеджментом и, зная не понаслышке о сложности проведения в жизнь кардинальных изменений, не ждут положительного эффекта ото всех без исключения начинаний топ-менеджеров (как и не считают последних виновными в любой неудаче).
Разница между обычными хорошими менеджерами и менеджерами–лидерами
По мнению менеджеров среднего звена, встающих во главе корпоративных преобразований, высшее руководство компании не имеет права отдавать на волю случая развитие любого из аспектов этого процесса (взглядов и убеждений, опыта, инструментов и подходов), ибо все они являются залогом успеха реформ. Любая организация, вступившая на путь трансформации, должна следовать жесткому курсу на создание «критической массы» лидеров (выявлять и оценивать такие кадры, способствовать их развитию, доверять им ключевые посты и наращивать их численность). Нарождающиеся менеджеры нового типа представляют собой самый лучший источник будущей управленческой мощи и талантов.
Закончить статью мы хотим цитатой от А. А. Зиновьева:
«Если ты бессилен изменить реальное общество в соответствии со своими идеалами, изменись сам, говорил я себе, построй в себе самом это идеальное общество, создай из самого себя идеального человека, как ты его себе представляешь. Наверняка найдутся и другие люди, которые пойдут тем же путем, что и ты. Я – одиночка. Но общество с необходимостью порождает таких, как я, регулярно. Сходные условия жизни с необходимостью вынуждают их идти тем же путем, что и я. Со временем их будет много, и они своим примером изменят жизнь гораздо радикальнее, чем все реформаторы, вместе взятые». Александр Зиновьев.
** Katzenbach Center работает сегодня в тандеме с Strategy&. В 2018-м уже PwC выпустила его книгу «Критически важное число» (pdf The Critical Few – Excerpt | Strategy&).
Главные идеи книги «Критически важное число» (pdf)
Учебник для Лидеров Перемен (профессиональных директоров по развитию, CODO).
Автор: Маркушина Елена Геннадьевна (СПб, elena-markushina.com) –профессиональный директор по развитию организаций, основатель профсообщества Kinsmark.com, эксперт по управлению изменениями, преподаватель менеджмента.
От Редакции
Эта статья написана живым человеком без применения нейросетей, приложений и т.п. В неравной борьбе каналов за читательское внимание, пожалуйста, поддержите нас подпиской и лайком. Это добавит нам положительной мотивации продолжать работу. Вы также можете влиять на редакторскую политику, сообщив в комментариях, о чём в рамках наших тем вы бы хотели прочесть в будущих публикациях.
Подборка Гру и авторитеты
Подборка Лидерство
Подборка Профессия Развивающий
