У любого действия есть мотивация – у того, чтобы работать, у того, чтобы читать эту статью. Появляется Мотив сделать определённое действие и есть ожидание какого-то результата от этого действия.
Как появляется мотивация? Как появляется Мотив?
Если мы что-то делаем, мы соглашаемся на определённые правила игры. Чтобы лучше осознать какие правила игры и ожидания могут быть, предлагаю вам пример типов мотивации.
Такое понимание должно позволить как лучше понять свою мотивацию, так и показать возможности для лучшей мотивации своих сотрудников.
Понимание различий между типами мотивации поможет правильно выбрать подход к к мотивации сотрудника на конкретную задачу. А применительно к себе, поможет понять, что мотивирует вас и что вам не хватает для повышения производительности и вовлеченности.
Мотивация механическая – вы когда-то согласились на определённый фронт работы, за которую вам обещали платить определённую зарплату.
Вам это уже давно наскучило, но вы не можете просто перестать работать ведь тогда вас просто уволят. О таком состоянии принято говорить как об отсутствии мотивации, но это не так.
Тут мотивация есть, однако, такая мотивация подталкивает к тому, что скорее показывать свою деятельность, чем на самом деле что-то делать. Тут нет заинтересованности в результате, но есть заинтересованность в том, чтобы сделать минимум при котором от вас отстанут, минимум, при котором вас не уволят.
В таком состоянии будут появляться стимулы отказаться от работы сославшись на какой-нибудь регламент, сделать только тот минимум, который прописан в правилах, или тот минимум, который обозначил начальник. Даже если вам самому будет очевидно, то работа не доведена до логического конца.
Мотивация механическая поддерживается чёткими правилами работы:
взял отсюда – посчитал это – результат положил сюда. Сделай так 20 раз за день.
Мотивация навязанная – мотивация, связанная с каким-то внешним фактором. Это может быть стремление получить премию или повышение. А может быть страх перед грозным начальником.
Как правило, руководители прибегают именно к такой мотивации и используют два стандартных приёма:
- сделай то-то или получишь выговор/лишу премий
- сделай так-то и получишь прибавку/новую должность
Такой стандартный «кнут и пряник». Это может быть действенно, но только на первый взгляд. Ведь в таком случае мотивация у сотрудника всё равно не на задаче, а на получении награды или избежании наказания. То есть задача будет сделана не оптимально, а так чтобы получить награду.
Придуманная мотивация. Можно рассмотреть и как отдельный тип, но на мой взгляд это часть мотивации навязанной. Есть очень интересные ситуации, когда сотрудник сам навязывает себе мотивацию, хотя ему никто не обещал ни «кнута», ни «пряника». Тут могут возникнуть проблемы по итогу завершения результата. Особенно когда сотрудник придумал, что, сделав что-то он получит именно «пряник». Сотрудник делает это что-то, ожидает награду, а руководитель даже и не подозревает, что должен наградить за выполнение задачи. В таком случае сотрудник, не получив награды, которую сам же себе придумал утратит мотивацию, и дальнейшая его продуктивность будет под большим вопросом.
Чужая голова – потёмки, так что полностью исключить такую мотивацию вряд ли возможно. Но чётко и прозрачно формулируя задачи и проговаривая ожидания, такую придуманную мотивацию можно минимизировать.
Типы мотивации, часть 2.
А теперь переходим к сложным материям. Таким уровням мотивации, к которым большинство руководителей не прибегают. Или не могут так выстраивать работу в команде, или просто не знают, что так можно.
Мотивация осмысленная – когда упор делается не на ожидаемый результат, а на саму задачу. При такой мотивации цель уже не получение награды, а выполнение самой задачи.
Такая мотивация достигается следующими способами:
- Когда есть понимание связи своей работы с задачами компании;
- Когда задача прямо поможет самому сотруднику или всему коллективу, где сотрудник работает.
- Когда полученный опыт позволит сотруднику развиваться в своём деле, наращивать экспертность.
Такую мотивацию называю осмысленной, потому что сотрудник сам понимает зачем ему необходимо выполнить ту или иную часть работы и сам выражает желание заниматься такими задачами.
Задачей же руководителя тут является «продать» (вот они продажи в работе руководителя) рабочую задачу сотруднику. Показать все выгодны, которые выполнение этой задачи принесёт. Раскрыть для сотрудника ценность его работы в контексте всей компании, показать какой вклад делает своей работой сотрудник, обозначить важность конкретной задачи.
написать легко, но как сделать важной или развивающей задачу по разбору скучных документов? или рутинные отчёты? Об этом в каждом конкретном случае нужно отдельно подумать. В канале для спонсоров выложил несколько примеров из моей практики на эту тему.
Мотивация просветлённая – когда задача полностью совпадает с мироустройством сотрудника. Когда рабочие цели полностью совпадают целями самого человека. Можно сказать работа мечты.
Хороший пример такой мотивации — это доктора, те кто работают в благотворительных организациях, оппозиционные политики. Многие выбирают себе такую работу именно, потому что у них соответствующий уровень мотивации. Материальные блага в такой работе, конечно, могут быть, но они не на первом месте.
Как мотивировать кого-то таким образом я, честно, не знаю. Тут должна быть какая-то настолько невероятная манипуляция над человеком, что даже для меня это перебор.
Но, возможно, вы пересечётесь с людьми, у которых есть такая мотивация. Тогда вам важно знать о такой опции и суметь направить сотрудника или коллегу в нужное русло.
В моей жизни было два таких примера (возможно было больше, но распознал я только два). Примеры такой мотивации так же можно найти на канале для спонсоров.
Мотивация "Художника“ – похоже на мотивацию просветления, но важным отличием является, что с таким уровнем мотивации сотрудник может забывать о базовых вещах для себя.
Забудет пообедать, останется в офисе на ночь, чтобы закончить задачу. Или же сотрудник может слишком творчески и идеалистично подходить к задаче и это не позволит её закончить, сорвёт сроки. Или по итогу качество выполнения покажется ему недостаточным, и он просто удалит все наработки чтобы начать сначала.
Сразу вспоминается Ван Гог, отрезавший себе ухо
Художник якобы находился на грани нервного срыва из-за творческих разногласий с Гогеном и затруднений, связанных с организацией творческой мастерской, о которой он мечтал.
Не доводите до такаго!
В общем такая мотивация – это уже почти клиника. Такая мотивация часто встречается у новичков в карьере – когда их всё цепляет, всё интересует, хочется изменить мир. Хочется творить.
Основная опасность такой мотивации и главная забота руководителя в том, чтобы контролировать такого сотрудника и следить, чтобы он не сильно парил в небесах и оберегать его от него самого – напоминать о сроках, следить чтобы сотрудник не перерабатывал, рассказывать какие ещё есть обязанности, на которые нужно переключаться.
Подписывайтесь на канал, чтобы не пропустить новые статьи, а в комментарии я добавлю несколько интересных статей с моего канала.
Заглядывайте в Мой ТГ канал если хотите ещё больше информации – Актуальный менеджмент
