#Delivery #Advanced
В предыдущих материалах я рассказывал о производительности и ее измерении на примере склада автомобильных запчастей (прочитать можно здесь, здесь и здесь). Говоря об оценке индивидуальной производительности, я отметил, что на практике сталкивался с примером, когда появление такого учета способствовало повышению производительности площадки. Вопрос, который сразу же возникает при рассмотрении такого примера: «за счет чего?». Довольно очевидный ответ - за счет работы с операторами с плохими показателями (стимулирование, обучение или увольнение). В теории, это верно (о мотивации мы говорили в публикациях по тэгу #Moral здесь и здесь, об обучении и кадровых вопросах я буду рассказывать в будущем), да и на практике работает часто (если система мотивации сотрудника напрямую зависит от производительности, либо если сотрудника легко заменить). Но есть еще один фактор, который значительно усиливает свое значение с ростом масштаба организации (количества операторов склада). Это оптимальная расстановка операторов по заданиям.
Оставляя за рамками данной публикации всё множество факторов, которые влияют на производительность сотрудника каждый день (начиная от способностей, заканчивая настроением), отмечу, что для подавляющего большинства сотрудников верно следующее. Один и тот же человек выполняет часть операций лучше (производительность выше средне сменной), а часть хуже (производительность ниже средне сменной), если проанализировать статистику за длительный промежуток времени. Очевидно, что для оптимизации работы склада нужно постараться расставить операторов таким образом, чтобы каждый выполнял именно те операции, с которыми он демонстрирует максимальную производительность. При небольшом штате это именно та задача, которую выполняют грамотные начальники смен без всяких расчетов, «на опыте». В больших распределительных центрах без специализированных инструментов решить такую задачу невозможно. Хотя чаще всего сотрудников либо продолжают назначать на участки работы интуитивно (качество таких субъективных решений стремительно падает с ростом штата и текучки персонала). Либо вообще учитывают только ограничения (оператор не может выполнять конкретную операцию по той или иной причине). Третья опция – ограничивают функционал сотрудников, закрепляя их за конкретными участками (иногда с периодической ротацией между участками, если позволяет квалификация), вводя специализацию.
В таком «усреднении», как показывает практика, теряется значительный резерв ресурсов. Если стимулирование и обучение операторов (из примера предыдущей публикации по тэгу #Delivery) повысило производительность площадки на 3,8%, то оптимизация распределения сотрудников по задачам, которую реализовали на том же самом складе годом позже, добавила целых 13,6%. Сам алгоритм распределения – это частный случай классической транспортной задачи из области прикладной математики. В литературе он так и называется: задача о назначениях. Для внедрения в работу даже в крупном распределительном центре с несколькими сотнями операторов не требуется покупка какого-то специализированного ПО. Все вполне реализуется в Excel при помощи надстройки Solver. В качестве инструкции я использую алгоритм из книги Михаила Григорьевича Зайцева, «Методы оптимизации управления для менеджеров. Компьютерно-ориентированный подход», у которого мне повезло учиться. Но это не какая-то уникальная авторская разработка, это очень хорошо известная математикам задача. Поэтому реализация специалистом занимает несколько часов и является практически бесплатной для организации. Разобраться с нуля, в принципе, сможет любой толковый менеджер.
Хочу отдельно отметить, что использование инструментов оптимизации результативно только в организации со сформированными и стандартизированными процессами. Стандартизация не означает обязательной формализации (наличие регламентов, описаний процессов и технологических карт), хотя в идеале ее и предполагает. Под стандартизацией я понимаю наличие де-факто процесса, который соблюдается сотрудниками. Из личного опыта могу сказать, что действительно примеры некоторых зрелых организаций (особенно в странах с прецедентным правом) подтверждают тот факт, что жесткие процессы могут существовать без формализации. Равно как мне приходилось видеть и множество обратных примеров, когда идеальные формальные документы совершенно не соответствуют реальным процессам на земле или соответствуют не полностью (что, в общем, абсолютно тождественно). Поэтому не имеет смысла тратить время на внедрение в ежедневную рутину продвинутых инструментов до того, как на вашем складе будут стандартизированы все процессы.
