#Morale #Basics
В прошлой публикации по тегу #Morale мы коснулись темы мотивации сотрудников и упомянули о том, что часто труд операторов на складах автомобильных запчастей оплачивается по схеме, в которой часть заработка зависит от выполнения KPI (key performance indicator). В большинстве таких организаций, с которыми мне приходится сталкиваться, у работника есть окладная часть и премия. Величина премии зависит от того, насколько эффективно работает оператор – то есть какой % от целевого значения KPI достигается по результатам работы. Однако, существуют и склады автомобильных запчастей, где доход сотрудников напрямую от фактического объема выполненных операций не зависит. При этом производительность персонала на таких площадках совсем не обязательно оказывается ниже, чем у их "мотивированных" коллег, как это можно предположить. Практика показывает, что оба подхода имеют право на существование, но нюансов много. Давайте попробуем разобраться и сначала поговорим про систему индивидуальных KPI операторов на складах автозапчастей, где оплата труда напрямую зависит от их выполнения.
Первый, основной, а иногда и вовсе единственный индивидуальный KPI – это производительность оператора (о производительности я рассказывал здесь и здесь, она на складах послепродажного обслуживания обычно измеряется в строках заказов на человеко-час). То есть целевое или среднее по складу значение (по данному типу операции) берется за 100% и сравнивается с результатом конкретного оператора. Иногда для простоты подсчета устанавливают «стоимость» обработки одной строки заказа (встречается также учет в упаковках товара) , что по задумке само собой должно мотивировать оператора на максимально возможную производительность (чем больше обработал, тем больше заработал). Все вроде бы логично, но с несколькими оговорками. Во-первых, если вы платите оператору за скорость, вы получаете скорость. Теряете вы при этом в качестве операций и повышаете риск небезопасных практик. Во-вторых, на складах автозапчастей единица измерения операции - строка заказа. Это усредненная величина, за которой может скрываться как одна индивидуальная упаковка с инжектором из мезонина или один двигатель из напольного хранения, так и трехзначное число маленьких прокладок из верхнего яруса стеллажа (хорошо еще, если каждая из них в индивидуальной упаковке и с индивидуальным артикульным номером), которые оператору придется долго и тщательно пересчитывать. Это значит, что время обработки одной строки может различаться на порядки, что вполне приемлемо для оценки работы участка или всего склада, обрабатывающего тысячи таких строк за сутки, но обязательно воспринимается, как несправедливость, отдельным человеком (особенно тем, кому достанется трехзначное число маленьких прокладок из верхнего яруса стеллажа). То есть, если вы платите оператору за количество строк заказов, будьте уверены, он будет искать возможность выбирать те, обрабатывать которые сможет максимально быстро. Как бы вы ни старались ограничивать его возможности выбирать или влиять на выбор на уровне WMS или правил распределения заказов, оператор у вас в этой игре обязательно выиграет. Просто потому что вы играете на его поле, где практического опыта у него гораздо больше и число попыток найти уязвимость в вашей системе не ограничено.
Второй индивидуальный KPI, который также используется многими площадками – это ошибки подбора или размещения (об оценке качества операций склада я начал рассказывать вот здесь и продолжу в следующих публикациях по тегу #quality в будущем). Если производительность – это стимулирующий показатель (чем больше сделал, тем больше заработал), то ошибки подбора или размещения – это ограничивающий KPI (чем больше сделал, тем меньше заработал). Задача этого показателя – установить фокус сотрудника на качестве выполняемой работы, что по идее должно сформировать баланс со скоростью выполнения операций, которую стимулирует KPI по производительности. Тоже абсолютно логично. Но тоже есть оговорка. По своему влиянию на мотивацию оператора показатели производительности и качества реально не способны полностью уравновесить друг друга. Во-первых, поскольку оператор, понимая свою производительность, может прогнозировать и свой текущий заработок, и его потенциальный рост (из личного опыта, все операторы, с которыми мне приходилось работать, считают сколько они смогут заработать, обрабатывая дополнительные заказы, если им платят напрямую за производительность). По отношению же к ошибкам, люди, мотивированные на производительность (то есть на заработок), относятся либо излишне оптимистично (все будет хорошо), либо как к неопределенному событию в будущем, вероятность которого невысокая (даже если допустить ошибку сейчас, выявить ее могут только в неопределенном будущем, могут вообще не выявить и, в общем, далеко не факт, что за нее придется отвечать, а вот заработать можно больше здесь и сейчас). Во-вторых, из-за значительных и трудно прогнозируемых перепадов в количестве заказов внутри смены менеджеры обычно сами ставят гибкость в выполнении объемов операций более высоким приоритетом, чем количество ошибок. Особенно это заметно в крупных распределительных центрах (это может не озвучиваться непосредственно, но при работе на земле люди вычисляют реальные приоритеты очень быстро).
Третий, важный, но уже менее распространенный KPI на складе автозапчастей – это индивидуальный показатель безопасности (о показателях безопасности и трудностях ее оценки я рассказывал здесь и здесь). Сложность с этим показателем в том, что выразить безопасность количественно, да еще таким образом, чтобы обеспечить эффективный механизм контроля этого показателя – та еще задача. Чаще всего формулируется такой показатель через «0 несчастных случаев», что не имеет никакого практического смысла (если несчастный случай произошел – это переводит сотрудника, смену и всю организацию не просто в нежелательное, а в недопустимое или даже критическое состояние). Практика показывает, что для формирования адекватного KPI в части безопасности, лучше использовать группу показателей. В этой группе прямое влияние на величину заработка обычно оказывают только ограничивающие показатели: случаи повреждение имущества (чем больше инцидентов, тем меньше заработок) и случаи небезопасного поведения данного оператора (чем больше инцидентов, тем меньше заработок). Стимулирующие же показатели учитываются, но поощряются вне рамок оплаты труда: выявленные предаварийные ситуации, выявленные случаи небезопасного поведения (коллег или подрядчиков), случаи небезопасного состояния на складе, внесенные рационализаторские предложения по улучшению безопасности на складе. Сложность такого подхода заключается в том, что для этого на площадке должна быть сформированы соответствующая культура поведения и система строгого событийного учета. Развитие таких систем занимает годы, а администрирование требует ресурсов, компетентности и постоянного внимания со стороны абсолютно всех руководителей. Об этом я буду дальше рассказывать по тегу #Safety.
Что касается складов автомобильных запчастей, где доход сотрудников напрямую не зависит от выполнения индивидуальных KPI, о них я расскажу в следующей публикации по тегу #Morale
