#Delivery #Basics
В двух предыдущих публикациях я рассказывал о производительности на складах автозапчастей. О показателе производительности всей площадки (1 уровень) можно прочитать здесь, а о показателе производительности смены (2 уровень) вот здесь. Сегодня я раскрою тему индивидуальной производительности участков и отдельных операторов (3 уровень).
Индивидуальная производительность – это учет производительности отдельной группы операций склада (например производительность участка приемки или участка подбора), либо учет производительности конкретного оператора (чаще всего также по конкретной группе операций: подбор, размещение, упаковка). Это наиболее сложный показатель, учет которого требует значительных ресурсов для администрирования (в теории автоматизировать такой процесс возможно. Но на практике я никогда не встречал примера реализации на 100%. Вероятно, потому что сделать это в части учета операций конкретных сотрудников достаточно сложно для тех видов операций, которые не прослеживаются через WMS систему). С индивидуальной производительностью, с моей точки зрения, целесообразно работать не каждому складу автомобильных запчастей. В любом случае переходить на этот уровень имеет смысл только тогда, когда налажен учет и регулярный анализ показателей 1 и 2 уровня оценки производительности. Далее я раскрою эту мысль.
На практике начальники смен (для очень крупных площадок - начальники участков) могут очень точно определить, кто в смене недорабатывает, кто перерабатывает, кто более эффективен на каком участке и какой объем работы будет выполнен с текущим персоналом даже не имея на руках конкретных данных о производительности. Оставляя за рамками этой публикации вопросы мотивации операторов (о ней мы говорили вот здесь и продолжим по тэгу #Morale), можно сказать, что вне зависимости от того, отслеживаются ли на складе конкретные показатели индивидуальной производительности или нет, управление рабочим процессом на складе [результативный] линейный руководитель всегда ведет с учетом производительности (оцениваемой объективно или субъективно). Качество этой работы может существенно отражаться на затратах организации на персонал. На небольших площадках влияние обычно невелико, потому что в отсутствии пиковых заказов сотрудники работают медленнее или выполняют непроизводительные операции (мы уже неоднократно говорили о том, что на складах послепродажного обслуживания автомобилей объем исходящей обработки очень неравномерный, поэтому маленькие организации чаще всего постоянно держат в штате столько сотрудников, сколько необходимо, чтобы справиться с пиковыми объемами). В крупных распределительных центрах влияние производительности на затраты может быть очень существенным, в особенности если используется внешний персонал или сотрудники привлекаются к оплачиваемым переработкам.
Все это означает, что точность оценки индивидуальной производительности возрастает с ростом масштаба операционной деятельности (и численности персонала непосредственно). Для маленьких площадок часто организация сложной системы учета времени, затрачиваемое каждым оператором на каждую группу операций, видится избыточным, в то время, как для крупных распределительных центров – абсолютно необходимым. Привести конкретные пограничные значения невозможно, но из личного опыта отмечу, что для площадки 5 000 м2 со штатной численностью операторов 12 человек (постоянный собственный персонал) и стандартным набором операций: разгрузка, приемка, размещение, оптимизация, подбор, консолидация, погрузка (индивидуальные упаковочные операции для продукции не осуществляются), ежедневная оценка индивидуальной производительности каждого оператора по каждой группе операций оказалась избыточной (значимого результата эта работа не принесла, потому что на какие задания эффективнее назначать конкретных операторов начальник смены при таком количестве сотрудников легко определяет без аналитики). Для площадки в 9 000 м2 со штатной численностью в 32 оператора (до 20% персонала являются привлеченными) и тем же набором стандартных операций, ежедневная оценка индивидуальной производительности каждого оператора позволила в цикле 1 года (1 год наблюдений без учета и 1 год наблюдений после внедрения учета) повысить сменную производительность на 3,8% (зрелая организация с очень развитой производственной культурой, площадка расположена в Европейской стране, функционирует 20 лет, до обозначенного внедрения по показателю ‘расходы в % от оборота’ занимала 2 место среди аналогичных 15 площадок корпорации из списка Fortune 500).
