#Morale #Basics
В предыдущей публикации мы говорили об индивидуальных KPI сотрудников склада и такой системе мотивации персонала, при которой доход оператора напрямую зависит от показателей его работы (прочитать можно вот здесь). В подавляющем большинстве случаев под показателями работы подразумевается объем выполненных операций. Я отмечал, что есть множество примеров очень зрелых организаций, которые систему мотивации строят по-другому, сохраняя доход операторов склада фиксированным (я отнесу сюда также кейсы наличия оклада и премии, которую оператор получает гарантированно при отсутствии дисциплинарных взысканий. То есть те случаи, где премия формально есть, но от производительности оператора она реально не зависит). Наиболее зрелая и успешная в части финансового результата компания, в которой я работал непосредственно, относится именно ко второму типу (нет прямой зависимости между оплатой труда оператора и объемом выполненной им работы). Особый интерес представляет тот факт, что это было сделано абсолютно намеренно (проводились эксперименты и исследования, по результатам которых было принято такое решение). Я попытаюсь раскрыть подробнее идею, которой обосновывается выбор именно такого подхода.
Давайте представим, что у нас есть небольшой склад автомобильных запчастей, который снабжает около 50 дилерских центров по стране. На нем работают 10 операторов в 1 смену в рабочие дни и обрабатывают в среднем 700 строк заказов в день (200 входящих и 500 исходящих). У вас есть операции приемки (товары поступают консолидировано от нескольких поставщиков по 2 транспортных средства в 86 м3 в день), размещения (стеллажное, мезонинное и напольное хранение), подбора (ручной / механизированный подбор для одного или нескольких клиентов одновременно) и консолидации (в день вы отправляете около 10 транспортных средств разного тоннажа, но мы оставляем за скобками операции выгрузки / погрузки, оптимизации и инвентаризации, чтобы излишне не усложнять картину). Для таких видов операций вы решаете установить систему мотивации, при которой оператор зарабатывает в зависимости от объема выполненных работ. То есть сколько линий обработал, столько и заработал. Вы понимаете, что трудоемкость у этих операций разная (глубина строки заказа на вход гораздо больше, чем на выход; приемка гораздо трудозатратнее, чем размещение, хотя и не требует навыка вождения штабелера; подбор в мезонине происходит в 3 раза быстрее, чем в стеллажах; и т.д.), и назначаете разную «стоимость». Вы также понимаете, что равномерность загрузки каждого участка неодинакова (иногда входящий транспорт задерживается, и бывают дни без приемки; в некоторые дни заказы подбираются за несколько часов, и остается время до конца рабочего дня, а иногда сотрудники вынуждены задерживаться; и т.д.). Вы также ограничиваете на уровне WMS возможность сотрудников «выбирать» или «избавляться» от заказов, чтобы исключить манипуляции. Я не буду продолжать, потому что уже понятно, что параметров, которые теперь необходимо контролировать и администрировать множество. Вопросы справедливости оплаты каждого вида операций, назначения операторов на участки и возможности обмануть систему – теперь самые горячо обсуждаемые среди ваших сотрудников. Вопросы качества, безопасности, порядка на рабочем месте из фокуса линейного персонала уходят полностью. В моменты снижения объемов обработки разгорается нешуточная борьба сотрудников за объемы работ, что существенно разобщает коллектив. С течением времени на вашем складе образуется группа сотрудников (обычно в нее входит начальник смены или кто-то из администраторов системы), которые занимают привилегированное положение, в том или ином виде манипулируют системой и «зарабатывают», а среди остальных сотрудников начинает расти текучка.
Описанная выше ситуация довольно стандартная, и именно к такому заключению пришла корпорация, на опыт которой я опираюсь, в результате нескольких экспериментов. Для складов послепродажного обслуживания автомобилей (там, где в силу характера бизнеса сменные объемы обработки изменяются значительно) система прямой материальной мотивации срабатывает (то есть приводит к росту производительности персонала) только на самых крупных площадках (там, где сотрудники закреплены за операционными участками, и ротации практически нет) и только с краткосрочным эффектом (примерно 3 цикла, пока сотрудники не начинают массово и активно манипулировать). То есть, для решения тактических задач (поддержание экстремальных объемов или достижения рекордных показателей), это инструмент абсолютно рабочий, но для реализации долгосрочных корпоративных стратегий (которые обычно ориентированы на рост удовлетворенности клиентов благодаря повышающемуся качеству, скорости и доступности) постоянное его использование не приводит к ожидаемому результату.
Сказанное выше не означает, что система мотивации операторов на складе автомобильных запчастей не нужна вовсе или должна быть какой-то уникальной. Все индивидуальные KPI, о которых мы говорили в предыдущей публикации (ссылка была в начале материала) и рассматриваем в целом в рамках этого блога необходимы и должны быть связаны с материальной мотивацией операторов. Но не напрямую, а косвенно. Для этого разумно говорить не об объеме выполненных операций, а об индивидуальной производительности оператора (сравнивая ее со средней или целевой), о количестве допущенных им ошибок (сравнивая опять же со средними значениями по площадке), о количестве случаев небезопасного поведения. Также очень хороша практика сравнения показателей оператора с его же собственными за аналогичные прошлые периоды. Общие результаты также вполне могут влиять и на доход оператора на длительном горизонте, если % годовой индексации его заработной платы привязать к результатам его работы за предыдущий год, например (здесь есть множество разных подходов, не буду описывать все вариации, потому что важен именно факт долгосрочности, то есть когда оператор начинает планировать сотрудничество с вами хотя бы на год вперед). При таком подходе очень значительно повышается объективность оценки операторов, что само по себе, исходя из практики, является значимым компонентом мотивации сотрудников.
В следующей публикации по тегу #Morale я расскажу о том, как на мотивацию операторов влияют переработки.
