Несмотря на популярность тезиса «кризис ― время возможностей», становится очевидно, что, если вовремя не адаптировать компанию к среде неопределенности, негативные факторы, подтачивающие бизнес, могут постепенно полностью его разрушить. В период, когда изменения становятся новой нормой, к ним должны быть готовы и сам лидер компании, и его команда.
Оцените «издержки» ваших личных изменений
Часто мы не признаемся себе в причинах, побуждающих нас держаться за те или иные привычки. Понимание причин помогает осознать «издержки» наших привычек и не тратить много энергии на внутренние метания.
Один из топ-менеджеров после многолетней работы в должности первого лица оказался на позиции заместителя СЕО. Это был сознательный выбор: масштаб задач в новой компании и планируемые изменения вызывали у него большой интерес. Однако вжиться в старую и одновременно новую для него роль оказалось вовсе не просто. Руководителю хватило мудрости сместить фокус, задав себе вопрос: что я могу делать по-другому? В итоге он изменил стиль общения, стал прислушиваться к мнению коллег и честно отвечать на все их вопросы.
Чтобы избежать подобных ментальных ловушек, нужно зафиксировать точку А, в которой вы сейчас находитесь (лучше сделать это письменно), и определить, куда хотите прийти. Делая шаги в нужном направлении, спустя какое-то время вы увидите, что произошла не «замена» одного на другое, а «расширение» возможностей.
Попросите знакомых стать «свидетелями» перемен
Хорошо, если рядом есть «свидетель» перемен, который добровольно соглашается наблюдать за происходящим и помогает фиксировать результаты. Это может быть коуч, совет директоров, непосредственный руководитель, директор по персоналу, жена или другой член семьи, обладающий весомым мнением. «Свидетелей» может быть несколько, и даже лучше, если это будут люди, наблюдающие с разных сторон.
Найдите ментора
Ментор или наставник тоже может стать «свидетелем» изменений; кроме того, он должен участвовать в процессе: задавать вопросы, чтобы выявить спектр проблем, делиться опытом, предлагать возможные инструменты.
Необязательно искать ментора, который успешен во всех сферах жизни. Двигаться вперед проще, когда рядом эксперт, обладающий нужным вам опытом. Если задача простая, процесс займет пару месяцев, с учетом еженедельных встреч для обсуждения прогресса, трудностей и «домашних заданий». На менторство, затрагивающее такие сложные вопросы, как, например, международное масштабирование бизнеса, уйдет гораздо больше времени.
Как убедить команду в том, что перемены необходимы
Только когда лидер компании сам готов к переменам, трансформацию можно начинать в команде. Важно помнить, что необходимость перемен не всегда очевидна всем сотрудникам организации. Можно выступить с презентацией, но так вы достучитесь максимум до 10—20% сотрудников. Лучше, если в беседе с коллегами вы поделитесь своим видением проблемы, из-за которой решились на масштабную трансформацию.
Фиксируйте любые сдвиги, даже небольшие
В компании вам предстоит взять на себя роль того самого «свидетеля» изменений. Не будьте карающим надзирателем: поощряйте сотрудников за позитивные сдвиги, даже если они не такие масштабные, как вам бы хотелось. Методы могут быть самыми разными: принести торт, поощрить премией, дополнительным отпуском или обучением за счет компании.
Подготовьте команду к трудностям
Заранее продумайте, что поможет сотрудникам преодолевать сложные этапы. Возможно, достаточно просто договориться: «Мы железно соблюдаем дисциплину и действуем по-новому на протяжении ближайших двух месяцев, что бы ни случилось». Но, вероятно, понадобиться и внешняя поддержка со стороны консультантов или совета директоров. Будьте готовы помочь сотрудникам советами, подбодрить их и вместе преодолевать не только взлеты, но и падения.
Также вас может заинтересовать:
Полную версию статьи «Лидер в эпоху перемен» вы можете прочитать на нашем сайте. Оформить подписку на журнал можно здесь.
