ОСНОВНЫЕ ИДЕИ КОУЧИНГ-ЛИДЕРСТВА

Стать коучем, чтобы преуспеть. Майкл Стеньер

Коучинг — один из типов лидерства, который высоко ценится в современном мире, где развитие и самореализация человека являются важными составляющими успешной карьеры. Однако менеджеры часто отвергают идею стать коучами своих подчиненных: они и так заняты по горло, какой уж тут коучинг.

Три причины неэффективности коучинга:

1) излишнее теоретизирование, сложность и скука;

2) оторванность от реальных задач и необходимость переводить уроки на язык практики;

3) трудности в изменении укоренившихся привычек.

Коучинг, построенный на вопросах, может к тому же вызывать дискомфорт у самого коуча: мы так привыкли раздавать советы, что в роли спрашивающего чувствуем себя неуютно, как будто наша компетентность недостаточна и мы не контролируем ситуацию. Однако строгая логика «семи вопросов» позволит вам укрепить уверенность в себе, а специальные упражнения по закреплению навыков помогут усвоить методику и сразу начать ее применять.

Многие эксперты и менеджеры часто сталкиваются с такими типичными проблемами, как:

• сверхзависимость (вы так хорошо делаете свое дело, что окружающие постоянно перекладывают на вас то, с чем могли бы справиться и сами);
• перегрузка и потеря фокуса (вы так завалены своей и чужой работой, что некогда думать о развитии и генерировать важные идеи);
• потеря мотивации (постоянный стресс крадет энергию, и вся работа кажется бессмысленной).

«Семь вопросов» помогут вам разорвать эти порочные круги, помочь вашим сотрудникам, коллегам, потребителям, близким стать более уверенными и эффективными, а вам самим — успешнее прогрессировать.

Суть коучинга — помощь людям в раскрытии их потенциала.

Для этого нужно меньше говорить самим и больше спрашивать — но этому тоже сначала нужно научиться.

Что надо изменить?

Исследования показывают, что 45% повседневных действий мы совершаем «на автомате». Для успешного изменения укоренившихся привычек нужны цель, триггеры, микронавыки, тщательная практика и планирование. Давайте разберемся с ними по очереди.

Цель коучинга — это стремление помочь другим людям стать лучше, эффективнее и свободнее.

• Триггеры, запускающие нежелательное поведение, — это конкретные ситуации, которые нужно научиться видеть, и чем точнее вы будете узнавать роковой момент, тем эффективнее будет коучинг.
• Микронавыки полезнее, чем «большие навыки». Если вы решите «задавать следующий вопрос, вместо того чтобы спешить дать совет», вы скорее преуспеете, чем если просто поставите цель «освоить метод семи вопросов».
• Тщательная практика отличается от просто практики тем, что вы оттачиваете навыки один за другим, делаете это постоянно и разными способами, сохраняя фокус на том, что именно практикуете.
• Планирование помогает осознать, что путь долог, а срывы неизбежны, и ваша задача — возвращаться к новым навыкам каждый раз после того, как старые привычки взяли над вами верх.

В конце каждого раздела, посвященного вопросам коучинга, вы сможете сделать упражнение на закрепление, которое состоит из трех компонентов: выделение триггера, выявление старого шаблона и описание нового. Эти упражнения будут помечены заголовком «Мастер-класс по вопросам».

Чтобы помочь изменениям, попробуйте:

1. найти человека, заинтересованного в вашем коучинге (не пытайтесь вначале учить тех, кому это не нужно);
2. внедрять ваши новые коучинговые навыки постепенно;
3. создать сеть поддержки (это могут быть профессиональные группы и сообщества, доверенный друг или полезные приложения в вашем смартфоне);
4. настроиться на то, что иногда будет получаться, а иногда — нет, и быть готовым не сдаваться.

Мастер-класс по вопросам I

Навык, который нужно усвоить прежде всего, — это задавать один вопрос и ждать ответа.

Упражнение: когда я задал вопрос — вместо того чтобы сразу задавать другие/уточняющие/сопутствующие вопросы, я буду ждать ответа на этот вопрос.

В помощь коучу: модель «трех П»

Необходимо различать коучинг задач и коучинг развития. В первом случае речь идет о решении повседневных насущных задач, во втором — об обучении людей, для чего необходимо сместить фокус внимания с проблемы на человека и его подход. Чтобы начать разговор о проблемах, волнующих собеседника, и разобраться в сути, автор предлагает использовать тактику «трех П»:

• Проект — чаще всего люди легко рассказывают о проекте и трудностях, которые на нем существуют, поэтому первое П — отличное место старта.
• Персоны — спросить о людях, с которыми связаны проблемы, тоже хорошая идея: это даст возможность узнать об отношениях внутри группы.
• Привычки — по сути, это самая главная для коучинга часть, а именно привычки, которые порождают проблемы; но говорить о них напрямую чаще всего неудобно, поэтому это П стоит только на третьем месте.

Задать семь вопросов

Вопрос 1. «Что у тебя на уме?»

«Что у тебя на уме?» — самый быстрый и правильный способ начать коучинг-сессию. Этот вопрос энергичен, открыт, персонализирован и сразу настраивает собеседника на то, что разговор будет конкретным и деловым.

Вопрос «Что у тебя на уме?» поможет выбраться из ситуации бесплодного общения (абстрактные, отвлеченные, банальные разговоры, обсуждения одного и того же по кругу и обмен репликами в стиле «Капитан Очевидность») и перейти к конкретному содержательному разговору.

Другие формулировки: «Давайте обсудим то, что сейчас наиболее важно для вас», «О чем вы сейчас больше всего думаете?»

Мастер-класс по вопросам II

Навык — задавать стартовый вопрос «Что у тебя на уме?»

Упражнение: когда мне пришло невнятное письмо, я погряз в бесплодной беседе, коллега или шеф просят «несколько минут поговорить» — вместо того чтобы ходить вокруг да около, я буду спрашивать: «О чем конкретно речь? Что у тебя на уме?»

Лайфхак: чтобы смягчить формулировку, улыбнитесь и скажите: «Кроме шуток, что именно ты имеешь в виду?»

Вопрос 2. «Так, а еще?»

С виду очень простой, этот вопрос открывает пути к новым идеям, мудрости, уверенности, вере в себя — возможно, просто потому, что он побуждает глубоко обдумывать ситуацию.Задавая вопрос «Так, а еще?», вы побуждаете придумывать другие выходы, выбор расширяется, вероятность правильного решения повышается.

Вам как коучу этот вопрос дарит несколько бесценных минут на осмысление ситуации и служит уздой, которую вы набрасываете на внутреннего Советчика (который уже, конечно, готов ринуться в бой и рассказать, как именно нужно решать ту или иную проблему). В нашей культуре прочно укоренилось стремление давать советы всем, по любому поводу и даже не разобравшись в проблеме. Между тем советы — банальный и неэффективный ответ на проблемный вопрос.

Вместо того чтобы советовать, продолжайте спрашивать и внимательно слушайте, что вам отвечают

Автор говорит, что сам во время коуч-сессий задает вопрос «Так, а еще?» не менее трех, но обычно не более пяти раз. Обычно уже после трех-четырех ответов вы слышите: «Больше ничего».

Если число опций («а еще…») разрастается, остановите собеседника: исследования показывают, что оптимальным является выбор из четырех вариантов решения проблемы.

Мастер-класс по вопросам III

Навык — задавать волшебный вопрос «Так, а еще?».

Упражнение: когда мне ответили на вопрос «Что у тебя на уме» — вместо того чтобы начинать давать советы (прямые или замаскированные под вопросы), — я буду спрашивать: «Так, а еще?» — пока не услышу: «Больше ничего».

Лайфхак: вам могут пригодиться формулировки: «Что еще тут можно было бы сделать?» и «Что еще в этой ситуации важно?».

Вопрос 3. «В чем тут главная задача для тебя?»

Чтобы понять суть проблемы и верно сфокусироваться, необходимо убедиться, что разговор идет именно о том, что требует решения. Здесь существует три ловушки:

Ответ на первый вопрос редко бывает точным и полным. Чаще всего в начале 1) решать не ту проблему — люди склонны говорить не о сути, а о признаках, второстепенных факторах, поведении партнеров и т. д.;

2) уходить на абстрактный уровень — вместо поиска конкретных путей решения задачи начинаются академические рассуждения на смежные темы;

3) решать чужую проблему — вместо того чтобы искать решение, люди стремятся переложить ее на плечи менеджеров.

Избежать этих ловушек помогает вопрос «В чем тут главная задача для тебя?».

В этой формулировке важны все три части: поиск задачи «вообще», уточнение задачи в данной конкретной ситуации и наконец — персонификация, которая позволяет настроить человека на решение задачи и начать действовать (это и есть коучинг развития, о котором упоминалось раньше).

Лайфхак: если поток ответов на вопрос слишком велик, уточните: «Если бы нужно было выбрать только одну задачу, на чем бы ты остановился?»

Мастер-класс по вопросам IV

Навык — задавать «что-вопросы» вместо «почему-вопросов».

Упражнение: когда мне очень хочется спросить, почему… — вместо того чтобы начать вопрос со слова ПОЧЕМУ (за которым так и читается «черт побери!?»), я буду задавать вопрос, начинающийся со слова ЧТО («Что тебя заставило сделать это?» etc.).

В помощь коучу: как сохранить уверенность

Цените паузы: если собеседник замолчал в ответ на ваш вопрос, значит, он думает! Это ценный момент обучения, когда в мозгу создаются новые нейронные связи. Помните об этом и не нервничайте.

Вопрос 4. «Чего ты хочешь?»

Автор книги «Безупречный консалтинг» Питер Блок уверен, что истинная свобода — это быть взрослым и общаться со взрослыми. А быть взрослым означает «способность попросить то, что тебе нужно, и быть готовым к отрицательному ответу».

Звучит просто, но на самом деле такие отношения встречаются не так часто. Люди обычно сами не понимают, чего хотят. Поэтому стоит им помочь разобраться, задав фундаментальный вопрос «Чего ты (на самом деле) хочешь?». Не забывайте, что первый и быстрый ответ не всегда точен.

Люди стесняются говорить, чего они хотят. И даже набравшись смелости, часто выражаются туманно. Те, кого спрашивают, тоже чувствуют себя неудобно: вдруг просьба окажется чересчур сложной? Корень всех этих затруднений — опасение услышать или сказать «нет». Один боится, что ему откажут, другой — что придется отказывать. Старайтесь всегда помнить, что вы не обязаны отвечать «да» на каждый запрос. И точно так же люди имеют право отказывать вам в ваших просьбах.

Чтобы сделать этот процесс более комфортным, стоит различать желания и потребности. Желания — то, что лежит на поверхности и соответствует данной ситуации, их человек высказывает чаще всего. Потребности — более глубокие механизмы наших поступков. Автор концепции ненасильственного общения Маршалл Розенберг выделил девять таких базовых потребностей:

Задавая вопрос «Чего ты хочешь?», попробуйте разглядеть за ответами глубокие потребности человека — это даст возможность лучше отреагировать на его желания. Ясное представление о потребностях друг друга — основа плодотворного общения взрослых людей. Более простая модель потребностей состоит всего из четырех компонентов. Майкл Станье предлагает акроним ПОРА для обозначения факторов, которые влияют на уровень активности и вовлеченности:

Племя — «ты либо с нами, либо против нас». Чувство принадлежности к группе повышает вовлеченность, изоляция — заставляет бить тревогу.

Ожидания — происходящее соответствует ожиданиям или мозг маркирует ситуацию как неопределенную, а значит, опасную?

Ранг — ситуация повышает или понижает мои позиции в группе? Если понижает, ситуация расценивается как неблагоприятная.

Автономия — есть ли у меня право выбора? Отсутствие свободы — сигнал тревоги для мозга.

Работа коуча — всеми силами и способами повышать коэффициент ПОРА. Вопрос «Чего ты хочешь?» позволяет это сделать.

Навык — задавать фундаментальный вопрос «Чего ты (на самом деле) хочешь?»

Упражнение: когда разговор начинает ходить по кругу — вместо того чтобы самому придумывать мотивы и основания других людей, я буду спрашивать: «Чего ты хочешь на самом деле?»

Лайфхак: если собеседник никак не может сформулировать ответ, спросите: «Если бы произошло чудо, как бы все изменилось?» Это поможет обнаружить скрытые желания.

Вопрос 5. «Чем я могу помочь?»

Парадоксально, но, оказывая помощь, мы повышаем свой собственный статус и принижаем статус того, кому помогаем. Чаще всего этот «парадокс помощи» не осознается и не обозначается, однако бессознательные реакции на систематическую помощь никуда не деваются — сопротивление, фрустрация, ощущение бесправия и раздражение нарастают. Чтобы понять, как стремление помогать другим вызывает проблемы, полезно применять транзактный анализ и рассматривать взаимодействие в цикле «Преследователь — Жертва — Спасатель». Мастер-класс по вопросам V

Цикл «Преследователь — Жертва — Спасатель» описывает не человека, а роли, которые мы принимаем в разных ситуациях. Один и тот же человек может легко переключаться из одного амплуа в другое даже в течение одного короткого разговора о проблемах. Однако все-таки у каждого из нас есть любимая роль — и чаще всего, уверен автор, это роль Спасателя.

«Спасая» других, вы лишаете их возможности расти и развиваться и, по сути, плодите Жертв. Осознав это, менеджер получает возможность сломать привычку решать все проблемы подчиненных и начать задавать «ленивый» вопрос «Чем я могу помочь?».

Этот вопрос помогает коллегам четко и ясно сформулировать их собственный запрос, а менеджера защищает от порыва немедленно начать решать проблему. Вы остаетесь заинтересованным, но ленивым!

Задача состоит в том, чтобы научить людей самостоятельно решать свои проблемы. Вы можете ответить им, как поступить, но еще лучше спросить «Чем я могу помочь» или даже «Чего вы хотите от меня?», чтобы подчеркнуть, что основная задача лежит на том, кто спрашивает.

Мастер-класс по вопросам VI

Навык — задавать ленивый вопрос «Чем я могу помочь?».

Упражнение: когда я чувствую, что уже готов начать решать чужую проблему сам — вместо того чтобы становиться Спасателем, я будуспрашивать: «Чем я могу помочь?» или «Чего ты хочешь от меня?»

Лайфхак: формулировку «Чего ты хочешь от меня?» лучше всего смягчить уже известным дополнением: «Кроме шуток, чего именно ты хочешь от меня?»

Бонус от нейропсихологов: человек, который задает этот вопрос (а также другие общие открытые вопросы), вызывает больше уважения, чем тот, кто сразу бросается помогать и советовать.

Вопрос 6. «От чего ты готов отказаться, чтобы сделать это?»

В современном мире занятость перестала быть мерилом успеха. Известное выражение «Работай не больше, а лучше» — это просто пустые слова. Мир пришел к пониманию: чтобы хорошо сделать что-то одно, нужно отказаться делать нечто другое. И выбор «что делать, а чего не делать» сегодня лежит в основе каждой успешной стратегии.

Поэтому вопрос «Сказав ДА этому, чему ты готов сказать НЕТ?» автор книги «Навык коучинга» называет стратегическим.

Этот вопрос нужен, чтобы:

Помочь людям явно и четко сформулировать свое ДА (всем знакомы фразы «Я никогда не говорил, что готов это делать!»);

помочь им сказать НЕТ двух типов («нет» отказа и «нет» принятия), очертив форму дальнейших действий.

Лайфхак: чтобы помочь сформулировать вопрос, воспользуйтесь моделью «трех П» (проект, персоны, привычки).

НЕТ — это медленное ДА

Есть две категории людей, которым нам проще всего отказать: это члены семьи и далекие незнакомцы. Все, кто находится посередине (в частности, коллеги), легко получают наше ДА. Отказывать действительно трудно, поэтому Майкл Стеньер предлагает заменить НЕТ на «медленное ДА». Не спешите соглашаться с тем, что вам предлагают сделать, вместо этого задайте несколько вопросов:

Почему ты просишь именно меня?

Кого еще ты просил об этом?

Что значит «это срочно»?

Как это должно быть сделано? И когда?

Если я могу взять только часть этой задачи, какую ты мне поручишь?

От чего, ты считаешь, я должен отказаться, чтобы сделать то, о чем ты просишь?

Вы можете получить ответы четырех типов, из которых три являются удовлетворительными:

перестань спрашивать и берись за дело (однозначно неудовлетворительный, но, увы, возможный);

вы получаете четкие ответы на все вопросы (редко, но случается);

вам обещают ответить на вопросы попозже (отлично, вы вы­играли время);

«с тобой слишком сложно, я найду кого-нибудь посговорчивее!» (бинго!).

Соглашаясь медленно, вы получаете возможность взвесить свои силы и решить, что стоит делать, а что нет.

Если вам очень трудно сказать НЕТ, подумайте о том, что вы отказываете не человеку, а его роли/функции или вовсе абстрактному предмету. Например, напишите запрос на бумаге и, ткнув в него ручкой, скажите: «К сожалению, я говорю ЭТОМУ нет».

Стратегические вопросы не линейны. Ответ на один из них влияет на все остальные, и, чтобы достичь гармоничного единства, требуется много труда. Это тот самый процесс, о котором Эйзенхауэр сказал: «Планы бесполезны, планирование — бесценно». Вот пять стратегических вопросов, которые предлагают авторы книги «Игра на победу» Роджер Мартин и Алан Лафли:

Что нас вдохновляет? В какую игру мы играем? Против кого? Какой вклад хотим сделать?

Где мы играем?

Как мы победим?

Какие ресурсы нам нужны и как мы ими распорядимся?

Какая система менеджмента нам нужна?

Однако основной вопрос остается неизменным: «Чему ты скажешь НЕТ, чтобы реально сказать ДА тому, что выбрал?»

Мастер-класс по вопросам VII

Навык — задавать стратегический вопрос «От чего ты готов отказаться, чтобы сделать это?».

Упражнение: когда я уже готов согласиться сделать то, о чем меня просят — вместо того чтобы сказать ДА, я буду спрашивать: «От чего я готов отказаться, чтобы сделать то, о чем меня просят?»

Лайфхак: поощряйте собеседника каждый раз, прежде чем задать следующий вопрос: «Хорошо/очень хорошо/супер/фантастика, а что еще?»

Вопрос 7. «Что было самым ценным для тебя?»

Этот вопрос помогает блестяще завершить любую коуч-сессию. И дело не только в том, что он:

• напоминает, что сессия действительно была полезной;
• дает вам обратную связь;
• заставляет собеседников запомнить, что вы отличный коуч и менеджер.

Этот вопрос заставляет людей суммировать и повторять своими словами самые полезные выводы из всего, что было сказано и сде­лано. На этом построено обучение, и именно это финальное усилие по вычленению пользы и ее описанию способствует закреплению навыков, которым вы учили ваших коллег на протяжении всей сессии.

Лайфхак: этот суммирующий вопрос полезно задавать не только в финале, но и на других этапах коуч-сессии, которые кажутся ценными и стоят того, чтобы на них обратили особое внимание.

Если вы хотите действительно впечатляющего финала, расскажите вашим слушателям, что было наиболее ценно для вас, — это укрепит социальный контакт.

Мастер-класс по вопросам VIII

Навык — задавать обучающий вопрос «Что было самым ценным для тебя?».

Упражнение: когда я уже готов все закончить и бежать по своим делам — вместо того чтобы сказать: «Спасибо, до свидания!» — я буду спрашивать: «Что было самым ценным для тебя?» — и даже (возможно) рассказывать, что сам считаю наиболее полезным в завершившейся сессии.

Лайфхак: завершая разговор на оптимистичной ноте, вы создаете впечатление, что вся сессия прошла блестяще (даже если это было не совсем так).

Включите «семь вопросов» в свою повседневную жизнь — и вы увидите, как все изменится.

Придумайте свои вопросы, которые помогут следовать главному правилу хорошего коуча и руководителя: меньше говорите, больше спрашивайте.

Самое главное, сохраняйте заинтересованность — это лучший «секретный соус» для коучинга.