Я провожу Прорывы уже больше 25 лет, более 150 предприятий и организаций провёл через эту процедуру. Лучше всех понимают и рассказывают о нём те, кто его уже прошел и применил результаты на практике. А вот до того мало кто может сходу понять и объяснить необходимость этой процедуры и её результаты.
ЭТО ЧТО, СТРАТЕГИЧЕСКАЯ СЕССИЯ?
В какой-то мере. Прорыв посвящен стратегии, и проводится в виде сессии – на выезде, в режиме 20 часов в сутки, в короткий период трех дней. Но на этом сходство кончается. На Прорыве, в отличие от стратегической сессии, не появляется конкретных планов реализации актуальных проектов. Его нельзя проводить каждый год – это слишком мощное лекарство. Это не тренинг по решению психологических проблем взаимоотношений участников. Прорыв не лучше и не хуже стратегической сессии – он просто другой, предназначен для решения других задач.
ТАК, КОГДА ЖЕ НУЖЕН ПРОРЫВ?
Жизненный цикл любой бизнес – системы состоит из чередования этапов:
АЛГОРИТМЫ. когда есть проверенные и эффективные процедуры работы. Будущее предсказуемо, его можно спланировать. Можно поставить конкретные цели и распределить задачи по подчиненным. В такие периоды Прорыв не только не нужен, но и противопоказан. Надо проводить ежегодные стратегические сессии, на которых корректировать планы и распределять задачи.
КРИЗИСЫ. Они проявляются, прежде всего, в кризисе системы управления:
- отсутствуют стратегии, непонятно, что нужно делать;
- антагонизм работы подразделений, все тянут в разные стороны;
- расцветают пессимизм и пассивность исполнителей, всем всё равно;
- команда управления неадекватна, необходимы новые люди и новые возможности;
- отсутствует внятная структура, а та, что есть, не работоспособна;
- слишком высоки затраты, слишком мала их отдача.
Кроме того, кризис возникает и во внешней бизнес – среде:
- возникает такая угроза рынкам, которая способна их разрушить,
- изменяются потребности и поведение покупателей,
- ограничивается доступ к ресурсам, появляются законодательные инциденты.
Вот в такие моменты Прорыв и необходим.
А МОЖНО НА ПРИМЕРЕ?
Можно. В начале 2000-х годов я консультировал металлообрабатывающий завод на Среднем Урале. Назовём его ЗАО Энский металлический завод (ЭМЗ). Это производственное предприятие, выпускающее металлическую тару для агрессивных продуктов и другие металлические изделия. Организация эта возникла в середине 90-х, после банкротства советского завода. Некоторое время они существовали за счёт продаж старым клиентам – таким же полумёртвым предприятиям с отягощающим бэкграундом – устаревшей тары в небольших объемах. Постепенно копились проблемы, которые не могли решиться в рамках тех условий и ограничений, в которых завод существовал. Наконец, к 2002 году проблемы переросли в системный кризис:
• Почти все старые клиенты обанкротились, или были неспособны закупать такие объемы бочек, чтобы ЭМЗ покрывал свои затраты и был безубыточным.
• Успешные химические, пищевые и перерабатывающие компании ничего не знали о возможностях ЭМЗ, не доверяли его качеству и возможности выдерживать стандарты тары для агрессивных сред.
• В руководстве ЭМЗ шла настоящая война между группировками, которые уже были озабочены не тем, как оживить завод, а возможностями поделить остатки мало-мальски ликвидного имущества.
• Оборудование было адекватным, способным производить продукцию нужного качества и в необходимых объемах, но модели и технологические процессы устарели, требования к изделиям катастрофически снизились, производственные подразделения неспособны были выдержать стабильное качество и непрерывность производства.
• Сотрудники не верили в возможность что-то сделать на заводе. Самые работоспособные уходили, оставшиеся были пассивными и безынициативными исполнителями. В команде царило уныние и безысходность.
В таких условиях мы встретились с владельцем завода, который был полон пессимизма по отношению к этому предприятию. К счастью, в его собственности были и другие бизнесы, более успешные, поэтому катастрофой закрытие завода он не считал. Я предложил ему провести Прорыв, и он согласился, дав заводу последний шанс.
КАКИЕ РЕЗУЛЬТАТЫ СЛЕДУЕТ ОЖИДАТЬ ОТ ПРОРЫВА?
Прорыв – это достижение трёх результатов:
- Новая стратегическая позиция компании на долгосрочный период. Нужно определить: кому и для чего мы нужны, чем мы будем удовлетворять клиентов, и почему они будут покупать товары или услуги у нас, а не у наших конкурентов? Кроме того, мы должны ответить на вопрос о том, а что мы сами ожидаем от этой бизнес-системы?
- Команда управления, способная разработать и реализовать такую стратегию. Нужно не оправдание собственной неспособности, а готовность придумать принципиально новую модель бизнеса и много работать над её реализацией.
- Логичный и понятный всем участникам план реализации стратегии. Мало придумать концепцию, нужно донести до каждого руководителя и до каждого исполнителя их задачи, в виде конкретных результатов, работ, сроков и ответственности.
Эти три задачи могут быть решены только вместе. Любые стратегические программы не могут быть реализованы без тех людей, которые готовы в них работать.
С другой стороны, профессиональная команда не может существовать сама по себе, в отрыве от конкретного дела. Нельзя сначала натренировать людей, выучить всевозможным знаниям, умениям и навыкам, а потом направить их на реальное дело. Команда создается для конкретной стратегической позиции, но и сама эта позиция может быть создана только конкретной командой.
И наконец, решения стратегической команды должны быть реализованы в конкретных заданиях исполнителям на всех уровнях управления – стратегическом, тактическом и оперативном.
В следующей статье я подробнее раскрою то, какая стратегическая концепция бизнеса создается на Прорыве и продолжу историю ЭМЗ, а также приведу другие примеры успешных Прорывов.
