В низкой замотивированности персонала мы часто обвиняем руководителей. Но при этом мало, кто знает, что уровень вовлеченности персонала в работу определяется генетическим кодом личности, то есть предопределен. Внешние факторы влияют на увлеченность работой и уровень ответственности работника, но только негативно. Да - от руководителя зависит психологический климат в организации, но внутренняя структура системы ценностей личности - нет. Из этой статьи руководитель узнает о том, как учитывать в работе особенности внутренней структуры ценностей и мотивации разных работников вашей компании и какие виды мотивации вы получаете в неизменном виде, как только приняли решение о сотрудничестве с этим человеком.
Оказывается, еще на этапе приема на работу сотрудника можно с точностью до 90% сказать, при каких условиях данный сотрудник раскроет свой потенциал в компании, а при каких инициатива и вовлеченность будут низкими. Для подробного ответа на этот вопрос обратимся к международно-запатентованной швейцарской методике под названием "Структограмма". Название происходит от слова "Структура" и говорит нам, прежде всего, об индивидуальной структуре активности трех разделов мозга человека. Глубоко изучить строение головного мозга человека можно по популярному учебнику для ВУЗов - "Основы нейрофизиологии". А узнать о методике больше, чем я напишу в этом материале, вы можете на сайте нашего головного предприятия. Мы остановимся на той части метода, которая для руководителей является своего рода путеводителем по мотивации.
Как известно, характер человека состоит из двух частей: изменяемой части личности и не изменяемой, то есть устойчивой под внешним воздействием. Структограмма, как метод структурирования человеческих задатков, особенностей мышления и работы, поведения человека и особенностей принятия решений, дает нам информацию о неизменяемой, то есть генетически предопределенной части личности. Все другие тесты и методики определения структуры мотивации и внутренних ценностей человека валидны для определения изменяемой, то есть подверженной переменам, структуры ценностей человека, поэтому ценны лишь в определенном временном периоде. Проходит время, меняются обстоятельства, меняется руководитель, меняется зарплата или условия работы, и мотивация соответственно меняется: возрастает или теряется. Сотрудник, вчера горевший на работе энтузиазмом, сегодня с неохотой идет на работу. Иногда мы применяем термин "выгорание". Но с методом Структограмма все, повторюсь, обстоит совершенно иначе - никакого "выгорания", - все ценности, что выявлены с помощью этой методики, остаются неизменными не то, что до конца работы сотрудника в этой организации, но и до конца его жизни. Вот почему авторы метода - Швейцарский Институт биоструктурного анализа, IBSA, называют Структограмму - генетическим кодом личности.
Многие HR-менеджеры уже наслышаны о, так называемой, "типологии" личности, в которой условно работников делят на три группы, называя их некоторыми из цветов радуги - "красный", "синий", "зеленый". В предыдущем предложении специально допущенные мной две неточности, зная о них, вы избежите типичных ошибок в понимании и применении метода. Начнем с самого начала. И первый, и самый главный пункт - Структограмма никогда не была и не является "типологией", она не делит людей на "психологические типы". Изначально, если вам предлагают эту методику под названием "Психотипы", а людей называют "типажами" - красными, синими, зелеными, - бегите от этих психологов (тренеров, коучей, преподавателей). Эти специалисты не лицензированы, иначе они бы знали, что Структограмма - не тест, не "типология", не "психотипы". Этот метод является научно-доказанным, описан в научных трудах ученых нейрофизиологов, и в отличие от существующих других методик, "измеряет" только ту часть личности, которую человек не способен изменить, как бы ни работал над собой, как бы ни развивал свою личность, - до конца жизни он сохраняет свою устойчивую часть личности и не может выйти из панциря (читай, собственной харизмы, собственных взглядов, собственного мировозрения, своей глубинной структуры ценностей).
И все же, в этой методике людей, действительно, делят на три категории - красные, синие и зеленые. Но никогда - категорично. Всегда важно учитывать, какой в индивидуальной Структограмме сотрудника второй цвет, а какой - третий? То есть руководителю нужно учитывать все 3 цвета, а не один - доминирующий.
Условно сотрудников трех типов можно назвать: красные, синие, зеленые. Причины равнодушия к работе и отсутствия инициативы у них разные, как и структура ценностей.
Для того, чтобы ввести вас в курс дела, мы рассмотрим "крайности", каких в природе практически не существует в чистом виде.
КРАСНАЯ ДОМИНАНТА И СТРУКТУРА ЦЕННОСТЕЙ СОТРУДНИКА
Если бы мы определили, что ваш сотрудник, условно "красный" (а по методу Триограмма, второй части методики, мы определяем это без тестирования, зачем тревожить персонал?), тогда в этом разделе вы узнаете о структуре ценностей и мотивации такого рода сотрудников. Знания позволят вам повысить производительность труда сотрудника, не прибегая ни к каким дополнительным материальным стимулам, то есть не повышая сейчас же человека в должности, и не доплачивая. То есть вы получаете результат - высокую мотивацию, - ничего не делая (конечно, кроме того, о чем вы прочтете в этом разделе).
В любом случае, что бы вы ни делали, управляя такими сотрудниками, - «красные» теряют интерес к работе, если результат проявится не скоро, то есть требует долгого терпения. Эта же черта часто мешает им работать в активных продажах, хотя многие говорят, что "красные" лучшие продавцы. Педантично вести клиента, заполняя ежедневно вашу базу данных, перезванивать снова и снова точно в назначенный день и час? Нет, я сама лично наблюдала, как "красные" (сотрудники моей компании) вычеркивали таких клиентов из своей базы данных! Ведь нет клиента - нет проблемы! Вместо процессуального подхода в переговорах они выбирают метод "Пришел, увидел, победил!" То есть за то же время, что "зеленые" монотонно обзванивают всех своих "старых" и постоянных клиентов, не щадя ни себя, ни времени последних, ваши "красные" работники предпочитают найти сотню новых и попытаться продать им с "колес".
Эти люди хотят увидеть окончательный результат прямо сейчас. Долгосрочные планы будут их демотивировать. Наоборот, четко сформулированный руководителем и при этом, достижимый, результат на короткий период повысит мотивацию. Например, продал - получи, сделал - заверши прямо сегодня, в крайнем случае, завтра, но не через полгода... Если вы применяете долгосрочную мотивацию к "красным", вы получите разочарование и спад производственной активности.
Вот лишь часть ценностей красных, сформулированные как девизы или речевки (не без доли юмора):
- быстро, значит, качественно!
- медлить, значит, быть не эффективным!
- кто долго думает, тот к финишу приходит последним!
- поспешишь - людей развеселишь и прибыль быстрее всех получишь!
- жизнь коротка, надо успеть здесь и сейчас!
- главное - произвести впечатление! Быть незаметным - значит, быть никем. Выделяйся!
- молчать, когда говорит начальство, - кто сказал, что так надо?! А что мне за это будет?
- деньги решают почти все!
- на далекие цели и премии будущего года нас не купишь!
- кто сказал, что работать надо в команде? соревнование и конкуренция - вот мой стимул!
- хвали громко и при всех, ругай тихо, наедине, а лучше вовремя и толком, четко скажи, в чем дело!
- главное, чтобы было весело!
- главное - это я, моя личность, мое развитие. Если ты не замечаешь меня, ты мне не интересен.
- я ценю возможность лидировать и впечатлять окружающих!
- если задачу может сделать другой, пусть делает!
Сколько бы лет ни прошло, но даже в старости эти люди придерживаются практически тех же принципов: все так же спорят, только теперь уже с близкими родственниками, а не с начальством. Все также спешат, и в спешке совершают ошибки, но также быстро их исправляют. Все также деятельны, несмотря на болезни или плохое самочувствие, - их практически невозможно застать лежащими на диване без дела или у телевизора.
Если начальник не гибкий, не дает сотрудникам возможности сымпровизировать на ходу при исполнении задачи, а контролирует работу сотрудника до мелочей, то под жестким контролем в условиях принуждения эти люди гаснут буквально, как свеча. Также плохо они себя ощущают, когда результаты их работы замечаются не сразу, а поощряются лишь спустя квартал, полугодие. Отдаленная во времени похвала или награда разрушает их мотивацию. Знающие руководители, тем не менее, могут спасти ситуацию, предприняв ряд мер:
- объявить соревнование на приз «Лучший сотрудник месяца», и красные с удовольствием вступят в борьбу;
- оплачивать работу по результату, хвалить за успехи сразу;
- если планируется повышение в должности, то назначать на руководящие позиции лучше раньше, чем позже - от ожидания снижается мотивация;
- не поручайте задачу бизнес-планирования - глубокий анализ им чужд;
- если человек вышел с инициативой, ответ руководителя "Я подумаю" (с долгими размышлениями впоследствии) приведет к тому, что когда вы решитесь, человек уже "остынет" и откажется выполнять. Куйте железо, пока горячо!
- поручите человеку задачу спасения утопающих (поднять обороты в низко прибыльном отделе продаж, освоить новый регион);
Подробнее можно узнать на тренингах Российского центра Структограммы.
ЗЕЛЕНАЯ ДОМИНАНТА И СТРУКТУРА ЦЕННОСТЕЙ СОТРУДНИКА
Перечисленные выше меры, наоборот, обрушат мотивацию сотрудников, которых условно мы сейчас назовем «Зелеными».
Эти сотрудники испугаются объявленного руководителем соревнования, так как базовые ценности этих людей включают желание покоя, тишины, поддержание дружеских отношений в команде, но никак не конкуренцию и войну! Очередной неопытный руководитель отдела продаж втягивает этих работников в соревнование за звание "Лучший продавец месяца" и получает... падение продаж. Да - да, именно в этом месяце. Но стоит отменить конкурс, прекратить всевозможные искусственные игры, народ воодушевляется и начинает работать лучше. Странно? Да просто структура ценностей людей, в чьей Структограмме доминирует зеленый цвет, отличается от любителей соревноваться (красных).
Структура ценностей "зеленых" (немного с юмором, как и в случае с красными):
- а можно нас оставить в покое? У нас своя, внутренняя совесть подскажет нам, что надо работать, а не бездельничать;
- везде, где я работаю, должен быть кулер с горячей водой, бесплатно чай, кофе, а еще лучше - печеньки;
- в комфорте и тепле, сытый и довольный, я работаю с максимальной отдачей;
- перемены хороши, если они плановые и о них известно заблаговременно, мне нужно время привыкнуть к новшествам;
- везде, где платят обещанную зарплату вовремя, я внутренне спокоен и могу сосредоточиться на задаче. В противном случае, я теряю уверенность. Ощущение нестабильности и отсутствия безопасности мешает росту моей производительности труда;
- я хорошо работаю там, где начальник "справедливый";
- несправедливое отношение, не объективная оценка и жесткая обратная связь от начальника являются поводом к увольнению;
- должно быть место для фантазии и творчества, в жестко заданных условиях я выдержу недолго;
- я всегда работаю много, до изнеможения, руководство должно понимать, что передышки и перекуры, свободное время и возможность уйти пораньше или отлучиться ненадолго - меня стимулирует к еще большей производительности труда;
- я всегда работаю с полной отдачей, даже, если ненавижу свою работу - желание не подвести других людей подстегивает меня лучше всяких нотаций начальника;
- я ценю дружбу, в первую очередь, отношение ко мне начальника, возможность строить добрые отношения с людьми;
- мне важно, чтобы меня любили и принимали в коллективе;
- не деньги делают бизнес, а люди;
- разговоры по душам скрепляют бизнес; не поговоришь - не поедешь;
- руководитель должен заботиться о персонале;
Это лишь краткий перечень ценностей, повышающих производительность труда "зеленых". Если им не представлять требуемое, вчера еще инициативные, сегодня они почему-то работают хуже некуда. Еще хуже становится, когда начальник ставит перед таким сотрудником задачу, взявшуюся из ниоткуда, неожиданно вызвав к себе, причем, задача эта требует определенной доли смелости - например, выступить на конференции перед 200 гостями. Сотрудник в ужасе лепечет, что не справится, со страху спрашивает, почему задачу поручили именно ему? И если начальник не догадается, что за этим стоит страх, не справиться и опозориться на людях ("А что скажут люди?!"), то тогда он будет относиться к этим фразам сотрудника, как к злостным отговоркам, «лишь бы не делать работу»! Это усугубит ситуацию.
Правильнее будет в этом случае, сказать: «У тебя все получится!», «Ты уже делал раньше нечто подобное!», «Если что, заходи ко мне, задавай любые вопросы, я готов поддержать», - вот тогда удастся сохранить и инициативу, и повысить мотивацию и включенность сотрудника в работу. Даже с боязнью этой категории персонала к кардинальным переменам руководители могут справиться, если объявят о предполагаемых инновациях не в последний момент, а загодя, чтобы люди свыклись с мыслью о новой жизни внутри компании.
Пройдут годы, но и в старости эти люди выбирают такие ценности, как человеческое тепло, дружба, стабильность, покой, дарят любовь окружающим и ценят заботу.
СИНЯЯ ДОМИНАНТА И СТРУКТУРА ЦЕННОСТЕЙ СОТРУДНИКА
Совсем иначе обстоит дело с сотрудниками, условно называемыми методом Структограмма - «Синими». Попробуйте поставить перед ними задачу, ориентированную на максимально быстрый результат здесь и сейчас, и вчерашний замотивированный интеллектуал на глазах руководителя превратится в безынициативного, полностью фрустрированного, не способного справиться с делом. Казалось бы, в минуту испарился могучий аналитический ум сотрудника! Секрет тут в том, что холодные полушария коры головного мозга - ведущая часть мозга данных сотрудников - не способны позволить человеку быстро "пуститься в пляс". Этот раздел мозга заставляет человека глубоко обдумать все предполагаемые действия, заставляет быть осторожным, наделяет не способностью к быстрой моментальной реакции и поверхностному мышлению, которое требуется для мгновенного принятия ситуации и быстрой скорости исполнения. Тут приходится выбирать - либо думать глубоко, но долго, либо быстро, но поверхностно и в сжатые сроки.
Очень легко демотивировать такого сотрудника бесконечными "срочными" заданиями, которые накладываются одно на другое, - человек не способен работать в режиме многозадачности, и вот вчера еще блиставший умом работник, сегодня вам кажется "ленивым тугодумом".
Грамотный руководитель, знакомый со швейцарской методикой Структограмма, сможет организовать работу своей команды блестяще, если на выполнение той самой задачи с быстрым результатом назначит «красного» сотрудника, а нашему «синему» поручит дело, позволяющее собраться с мыслями и подготовиться без спешки. Это редко бывает работа, направленная на активное привлечение клиентов по телефону. Длинные паузы в речи и отсутствие гибкого быстрого реагирования на резкую смену эмоций и потребностей клиента не всегда нравятся клиентам. А самого вашего сотрудника со временем сделают совершенно демотивированным и морально "разбитым".
Как будто в ступор впадает такой работник и когда вы проводите аттестацию или ассессмент: во всех мозговых штурмах и командных деловых играх интеллект "синих" снижается.
Не зная методику Структограмма, менеджеры по оценке снижают баллы этим кандидатам за "лидерство", "работу в команде" и проч. И тут проблема в том, что даже, если эти люди не "крикливы" и их не слышно в групповой работе, лидерство по методу Структограмма реализуемо и без повышения голоса. Лидеры бывают разными. Современная модель лидерства - крикливый, шумный говорун в красивой монументальной позе с раскрытыми ладонями, когда вы изучите ваших "синих" работников, станет для вас карикатурой, которой, к сожалению, нас всех учат подражать. Лидерство, аутентичное внутренней структуре личности человека, в бизнесе возможно. А "синим", с учетом того, что в толпе их интеллект снижается, в бизнесе рекомендуется решения принимать в одиночку, то есть самостоятельно.
Плохо будет, если начальник, не разобравшись в структуре личности сотрудника, «записывает» такого человека в бесталанные, и перестает делегировать ему выполнение важных задач, сваливая на него теперь только рутинные дела. Со временем в подчинении начальнику, потерявшего в тебя веру, у такого сотрудника рушится не только мотивация, но и самооценка, возникают психологические комплексы. Впрочем, это касается всех трех структур, не только "синих".
А вот система ценностей "синих" работников:
- мой принцип - постепенное вхождение в задачу, не надо меня торопить! Поспешишь - людей насмешишь;
- моя мотивация падает пропорционально требованию высокой срочности и оперативности;
- все гениальное - результат долгих кропотливых исследований, а не дело случая. Случайно можно изобрести только проблемы.
- не отвлекайте меня, когда я работаю;
- мне не по пути с оптимистами. Они слишком безрассудны и не осторожны;
- сосредоточенность и погружение в тему - секрет моей мотивации;
- экспромт - для сумасшедших. Мой лозунг - всегда готовься. Пять минут гениального выступления для меня результат многочасовой подготовки;
- я не понимаю людей, которые любят корпоративные вечеринки, по мне так это пустая трата времени;
- в одно время - одно задание. Мой девиз - ранжируй, предоставляй время на выполнение каждой задачи.
- некомпетентный руководитель тот, кто ставит работникам задачи с грифом срочности "вчера", я делаю вывод, что человек не умеет управлять, т.к. планирование - основная функция руководителя;
- почти все люди, с которыми мне приходится сталкиваться, знают предмет (тему, профессию) хуже меня.
- во всем, что я делаю, я перфекционист.
- необходимость сотрудничать, работать и быть в команде с некомпетентными, с не профессиональными людьми - самый сильный демотивирующий фактор для меня;
- самостоятельность - мой лозунг. Хочешь сделать плохо - поручи команде;
- если у руководителя нет стратегического видения развития организации, в этой компании я ненадолго;
ВЫВОДЫ
Теперь не уподобляйтесь, пожалуйста, массе дилетантов, делящих сотрудников только на 3 этих крайних "типа". Как я упомянула, это крайности, редко встречающиеся в "чистом" виде персонажи. Руководителю важно учитывать всю индивидуальную представленность цветов в Структограмме сотрудника. Например, если доминирует "красный", но второй цвет в структуре мышления человека - "зеленый" (на диске Структограммы), тогда мотиваторы, актуальные для "красного" сотрудника, перемешиваются с мотиваторами "зеленых", но не по принципу коктейля, а в определенной заданной структуре. А, наоборот, в состоянии стресса практически у всех людей активируется... третий по рангу цвет. И это значит, что если руководитель "довел" до белого каления своего подчиненного, причем, сделал это не единожды, а систематически и привел к ди-стрессу (к такому, что у человека повышенное давление и сердце начинает давать о себе знать), неожиданно можно столкнуться с тем, что человек вдруг на себя стал "не похож". Однако поменялась ли структура ценностей у человека в такую минуту? Нет. Меняется лишь внешнее поведение. То есть мотивы, заставляющие тихого человека внезапно начать кричать на руководителя, остаются теми же, а вот поведенческий механизм в стрессе будет отличаться от поведения человеке в "норме".
Важно не перепутать внешнюю сторону (поведение сиюминутное) с внутренней (с неизменяемой структурой базовых мотивов человека). Ну и конечно, не стоит доводить свой персонал до отчаяния! Некоторые действия руководителей, методы управления и выбор задач, поручаемых каждому работнику, могут напрочь разрушить мотивацию сотрудника. Но есть положительная сторона этой новости: если вы что-то можете разрушить, значит, пользуясь современными передовыми технологиями организации работы людей, вы можете, и с тем же успехом, повысить уровень вовлеченности персонала в работу. Высшая форма мотивации - азарт!
Социально-психологическая компетентность начальника сегодня является залогом высокого уровня мотивации персонала. А в вопросе базовых ценностей человека - главное, не испортить, не нарушить правила "дорожного движения", это значит - учитывать структуру базовых ценностей работника.
Помните: под руководством одних начальников люди раскрываются как бутоны цветов, а под руководством других вянут и чахнут. Секрет высокой эффективности: в переходе от коллективных форм «всеобщей», "подходящей всем", мотивации, к индивидуальному мотивированию человека с учетом его базовых принципов.
