Тема субординации действительно для многих актуальна. И дело не только в том, что размылись старые нормы вроде обращения на Вы и по имени-отчеству. Изменились и организационные структуры, и инструменты коммуникации – а это влияет и на субординацию.
Например, что делать, если ваш непосредственный начальник сам нарушает субординацию – он считает нормальным давать задания вашим подчиненным напрямую. Потом, разумеется, сам промежуточным контролем не занимается – но при этом спрашивает результат с вас! А вы не всегда и в курсе дел, что такое задание было… Что с этим делать?
Если честно себе признаться, то в данном случае ваш руководитель демонстрирует безграмотность в вопросах управления (хотя озвучивать это прямо в такой форме может быть небезопасно). Ведь это в интересах его самого и компании в целом – сделать так, чтобы все было четко, без лишних телодвижений и с наименьшими затратами. А получается какая-то безумная запутанная цепочка: он дает задание сотруднику – задает вопрос мне – я иду к подчиненному за разъяснениями – иду к нему уточнить, правильно ли понял, что именно он хотел от сотрудника – иду обратно к подчиненному… Где логика? Куча потраченного времени – и далеко не факт, что результат будет такой, какой надо.
Вот и получается – процесс настроен неправильно (точнее, он не настроен), руководитель ваш считает нормальным для себя правила нарушать… Вы, конечно, правила знаете, понимаете, чем чревато их нарушение – но руководителю делать замечания, повторюсь, может быть небезопасно. Да и вообще – если возникает сложная ситуация, исходим из того, что менять можем только себя, а не других участников. И что делать?
Так вот – ваша задача как руководителя подразделения настроить его работу так, чтобы все работало – правильно и без сбоев. А для этого нужно, чтобы за контроль задачи отвечал тот, кто ее ставит! Это в школе проверить домашку может и другой учитель – и то иногда оказывается, что ученикам объясняли один алгоритм решения, а тот, кто проверяет, предпочитает другой – и снижает просто за то, что каждое действие не пронумеровано и не в столбик записано.
В общем, контролировать должен тот же, кто ставит задачу. Тогда потерь по времени на разные «сломанные телефоны» не будет. Поэтому – мягко и ненавязчиво, без наездов и грубостей постарайтесь обсудить с руководителем вопрос и убедить его, чтобы он задачу давал ВАМ! А вы уже ее поставите перед подчиненными – он при желании все равно сможет вам указать, кого именно хотел бы видеть исполнителем, но при этом вы знаете, что эта задача есть, в чем она заключается, кто именно ее выполняет (заодно и нагрузку исполнителя сможете проанализировать).
Да, нужно будет руководителю пояснить, что потери информации при таком подходе не будет – вы не лишнее звено в цепочке, а тот, кто осуществляет контроль, фиксацию и оперативное управление. А вот если он напрямую с вашим подчиненным будет взаимодействовать, то как раз риск что-то упустить заметно увеличивается. Так что именно при вашем непосредственном участии в этом процессе шансы на правильное и быстрое исполнение и достижение результата растут.
Думаю, понятно, что делать это все надо корректно, чтобы не давить на руководителя и самому субординацию не нарушать. И именно при такой подаче – с включением вас в процесс – вы действуете проактивно – глядишь, руководитель проникнется и станет брать с вас пример, чтобы управлять более эффективно.
А вот тешить свое эго, «тыкая» собственное начальство носом в их ошибки, не стоит – ведь у вас задача развивать свои управленческие компетенции, а не самоутверждаться. Поэтому – соблюдаем субординацию и ненавязчиво помогаем ее осваивать окружающим.
А если у нас двойное подчинение?
Такое тоже бывает – в матричных структурах, при работе по принципу проектов и т.д. И организовать его можно даже в иерархической структуре. Правда, в этом случае задания вашему подчиненному обычно дает не ваш непосредственный начальник, а руководитель другого подразделения. И все же я бы рекомендовала придерживаться принципа единоначалия – чтобы у человека был только один руководитель, которому он подчиняется.
Почему? А именно потому, что один человек должен ставить задачи, контролировать их исполнение (кто поставил, у того и контроль), оценивать эффективность сотрудника. Если таких людей несколько, то уже велик риск искажений при оценке – а мы же эффективность не только конкретных людей смотрим, но и бизнес-процесса в целом.
Да, при матричной системе искажений при двойном и тройном подчинении нет – потому что функционал поделен между руководителями, свои задачи каждый из них оценивает сам, никому не перепоручает. Поэтому сотрудник получает две оценки – по алгебре и географии (все же начало учебного года ощущается в атмосфере). В крупных компаниях двойное подчинение бывает редко – там обычно все довольно формально. А вот в небольших фирмах зачастую зоны ответственности или не распределены, или там масса упущений, из-за которых могут возникать дублирования. И выходит – поставил задачу один руководитель, проверяет ее другой, в это время третий приходит с другой задачей, проверять которую будет четвертый… И как оценивать эффективность сотрудника, который оказался «у семи нянек»? Он уже и сам понять не может, кому что должен и у кого что спрашивать. А за развитие его кто отвечает? Все? Это обычно значит, что никто…
В общем, подведу итог. Руководитель у сотрудника должен быть один. И все задачи ему должен ставить и контролировать именно этот руководитель. Даже если эта задача «пришла» из другого отдела или от вышестоящего начальства – все через непосредственного руководителя, который должен сам понимать, что от его человека хотят и в каком виде. Которые контролирует процесс, корректирует, если в точках промежуточного контроля видно, что что-то пошло не так, обучает, если это требуется. А еще формирует регламенты взаимодействия между отделами – чтобы все было понятно и у сотрудника были адекватные условия для работы.
Так будет правильно и эффективно. Если двойное подчинение, да еще и неправильно организованное, то зачастую все хотят получать, но давать никто не торопится. И не сильно задумывается, может, этот сотрудник уже и так и швец, и жнец, и на дуде игрец – а вы ему еще дрова порубить предлагаете, причем не предоставив топор… И потом претензии формальному руководителю – не справляется твой человек, не может мою задачу правильно решить. А как проверить его работу и еще адекватно оценить – дело в человеке, предоставленных ему ресурсах или еще в чем?
Хотите правильно настроить бизнес-процессы в своей компании и организовать управление людьми? Приходите ко мне на обучение – подробности по ссылке ниже, там же контакты, чтобы задать вопросы или сразу записаться.
Еще о субординации.
