Анна Алфимова из Лаборатории карьеры — о мотивации зумеров, штрафах и дофамине
Анна Алфимова 12 лет помогает бизнесу решать проблемы, связанные с человеческими ресурсами. Часто предприниматели и менеджмент крупных компаний обращаются в Лабораторию карьеры, когда видят, что сотрудники не достигают нужных результатов, хотя имеют для этого все хард-скиллы.
Одной из причин неудач может быть неправильная мотивация. Мы поговорили с Анной о том, как мотивировать команду, чтобы бизнес рос, когда «молодая дружная команда» приводит к кассовым разрывам и почему штрафы и увольнения — это нормально.
Ошибка № 1: мотивировать сотрудников исключительно большими зарплатами
Иногда компании считают, что достаточно просто платить деньги, и люди будут эффективно решать задачи. Однако подход прекрасно работает там, где работодателям нужно привлечь людей с максимальной экспертизой на короткий период.
Человеку предлагают зарплату х2 и выжимают из него весь потенциал. Через полгода он сдувается — но бизнесу этого срока достаточно, потому что сотрудник выполнил свою задачу. Компания снова набирает новых людей, потом снова расстается с ними, и так — по кругу. Такому бизнесу все равно, будет человек долго работать или нет. Работодатель готов к текучке, конвейерный поток найма не останавливается.
Но для большинства компаний малого бизнеса это слишком дорогостоящая процедура — у них просто нет ресурсов, которые позволяют постоянно поддерживать процессы поиска, собеседований, онбординга и так далее. Поэтому важно поощрять в сотрудниках другие мотивы.
Ошибка № 2: набирать в команду только себе подобных
Часто неопытные руководители формируют команды только из себе подобных, ориентируясь на свои мотивы и ценности. Это приведет к тому, что сформируется монокоманда, то есть люди с похожими ценностями и принципами, не видящие ситуацию с разных сторон.
Как это лечить? Тут рецепт простой: собирать команду, сотрудники которой дополняют друг друга. Делать упор на разнообразие — diversity. Эта тема, на самом деле, имеет огромный потенциал. Еще лет десять назад компания Microsoft проводила исследование и доказала, что команды, состоящие из людей разных рас, полов, вероисповеданий, мотивационных профилей, политических взглядов создают более инновативные, устойчивые и крепкие продукты.
Ошибка № 3: использовать только позитивную или только негативную мотивацию
Мотивация сотрудников бывает позитивная — это расширение, допущение, прибавление каких-то благ. А бывает негативная — ограничение, лишение, минимизация благ. Это если говорить очень упрощенно.
Лучше всего работает комплексная мотивация, в которой есть и позитивные, и негативные факторы. Но иногда компании используют либо только кнут, либо только пряник. Поясню, к чему это приводит.
Только негативная мотивация исключает любую инициативу снизу. Опоздал — штраф, не донес документ — выговор, не выполнил план — депремирование. Это примеры отрицательной мотивации, которую часто используют в так называемых красных командах — бюрократических, жестких, вертикально интегрированных бизнесах.
Только позитивная мотивация работает не для всех сотрудников. Противоположность красным командам — бирюзовые компании, где нет строгой иерархии и мнение каждого сотрудника ценно. В бирюзовых компаниях часто используют только положительную мотивацию.
Но дело в том, что мы можем по-разному реагировать на стимулы в тот или иной момент, — это зависит от психоэмоционального состояния и текущего жизненного контекста. Поэтому на каком-то этапе отрицательная мотивация может работать лучше, чем положительная. Совсем необязательно, чтобы на сотрудника давили. Но понимание, что он не сдаст отчет вовремя и его лишат премии, отлично замотивирует и вдохновит человека с мотивом коммерции. И задача руководителя — найти оптимальный баланс поощрений и ограничений.
Ошибка № 4: использовать мотивацию как разовую акцию
Мотивацию часто выделяют в отдельный этап. По классическому циклу менеджмента так и есть: сначала работодатель нанимает сотрудника, затем обучает и адаптирует его, затем ставит задачи и мотивирует, чтобы он эти задачи выполнял. Но в этой схеме мотивация воспринимается лишь как очередное звено, когда требуется подстегнуть и взбодрить тех, кто уже работает.
На самом деле лучший сценарий — когда компания включает инструменты мотивации при первом касании с соискателем, как бы давая ему причину выбрать именно ее. У крупных работодателей на это работает HR-бренд. А у компаний небольшого масштаба HR-бренд еще не сформирован, поэтому мотивация должна начинаться буквально с описания вакансии: что мы за компания, что сейчас у нас происходит, чего мы хотим в ближайшее время и что мы готовы за это давать.
Ошибка № 5: железобетонно следовать одной системе мотивации
Предположим, в период активного роста компания хочет максимально охватить рынок. Ей нужны люди с сильным мотивом коммерции, которые пробьют головой все стены, будут готовы бежать, догонять, конкурировать. Когда с продажами все хорошо и налажен постоянный поток, нужно оптимизировать процессы и разложить их на составляющие. Здесь на первый план выходят люди с мотивами традиционализма, которые умеют раскладывать все по полочкам, и эстетики, чтобы все выглядело классно не только на бумаге, но и в жизни.
Но что делать с теми, кто на начальном этапе обеспечил команде буст?
Первый вариант — переориентировать их на новые задачи: «Ребята, мы теперь растем не количественно, а качественно». Если они готовы перестроиться и принять новые правила игры — здорово. Если это идет вразрез с их мотивами, им скучно и неинтересно, тогда не остается ничего, кроме как по-честному все обсудить и расстаться.
Конечно, в теории это просто, а в реальности очень болезненно. Многие собственники бизнеса и думать боятся об этом — особенно если начинали бизнес вместе с небольшой командой и сообща проходили через трудности на старте. Это воспринимается ими как что-то неправильное, неэтичное.
Но на деле получается, что приоритеты компании давно поменялись, а собственник все еще тащит с собой людей, даже если те давно не хотят ничего делать и больше не разделяют его видение. В итоге все просто продолжают идти вместе и не осмеливаются разойтись. Знаете, это как школьные друзья, у которых давно нет общих тем для обсуждения, но они все равно каждый год встречаются, а потом тупят, скучают и страдают весь вечер.
Расставаться — это нормально. Неумение расстаться вовремя плохо не только для компании, но и для сотрудника. К нам на карьерные консультации приходят люди, которые говорят: «Я 10 лет в компании. Я понимаю, что уже давным-давно пропустил момент, когда мне нужно было уходить. Я потерял интерес, потерял компетенции, давно не делаю ничего значимого. Мне платят выше рынка, но я чувствую себя невыносимо. Я хочу сменить работу, но не могу ничего найти, и это замкнутый круг: я не ухожу, потому что не могу найти работу, и не могу найти работу, потому что не ухожу».
Больше полезных материалов и интервью для предпринимателей — на сайте Бизнес-секретов.
