Ранее я описал полезные с точки зрения командообразования, мероприятия. Это психологический тренинг, как инструмент разрешения конфликтов и сплочения команды. Веревочный тренинг, скорее как диагностический инструмент. И корпоративные мероприятия, типа "нового года", как инструмент для знакомства сотрудников внутри коллектива.
Вышеперечисленные инструменты имеют своей целью быстро и управляемо сколотить из профессионалов настоящую команду. Но «easy come, easy go»: что легко и быстро достается, то легко и быстро уходит. Такие мероприятия эффективны в периоды, когда нужно сколотить команду из вновь собранных сотрудников, например на текущий проект. Как обеспечить постоянное поддержание в коллективе нормальных отношений? И первый инструмент я описал в статье Инструменты командообразования, непосредственно связанные с работой: Ротация персонала
В этой статье я хочу описать свое видение по еще двум инструментам
Один из них, может быть, довольно неожиданный, но действенный способ построения команды — это совместное обучение
Здесь присутствуют элемент совместного преодоления трудностей, навык совместного выполнения заданий, и на таких обучениях вырабатывается «общий язык», за которым охотятся в последнее время всё больше менеджеров. Дело в том, что преподаватель чаще всего воспринимается обучающимися как некий «гуру» или, как минимум, статусный человек, к чьему мнению и языку стоит прислушаться. Если те истины, которые он говорит, коллективом воспринимаются, потом обсуждаются, трансформируются и становятся частью общей внутренней культуры, то по итогам обучения и будет выработан общий язык. Может быть, не одномоментно, может быть, с течением некоторого времени, может быть, состоящий из одной-двух фраз на начальном этапе. Но когда он сформируется, тогда любой отсыл к единому пониманию даст неожиданный эффект согласия всех членов команды.
Что я имею в виду? Например, много лет назад мы учились менеджменту у Дмитрия Маришкина, и на одном из занятий он сказал интересную фразу, что для менеджера «чем хуже — тем лучше». Что означает, что «чем больше изменений придется вносить, тем лучше видна работа менеджера». И эта фраза вошла в нашу жизнь. После этого, если менеджер начинал «ныть», например при назначении на проект, что проект уже «профукан» и делать его — «гиблое дело», всегда срабатывала фраза, что «чем хуже — тем лучше». И так как с этим были согласны все, кто обучался, то и возразить было особо нечего. И разговор сразу переходил в конструктивное русло и давал людям силы на внесение изменений.
Кроме этого, обучение всех новых сотрудников, которые приходят в компанию, — это хороший способ перезнакомить их друг с другом, то есть установить связи внутри новой для них системы — новой компании.
Другой инструмент - это специфические мероприятия, такие как, например, «стратегические сессии»
Это мероприятия, где вырабатывается, например, стратегия компании на следующий период, а также подводятся итоги текущего периода.
Обычно такие сессии проводятся с участием только топ-менеджмента компании, и на сплочение руководителей верхнего уровня это работает действительно эффективно. Ведь по сути, стратегия — это описание того, как компания (система) будет выживать в этом непростом мире в ближайшее время, то есть описание того, на что, в сущности, и нацелена система.
И работа над стратегией, ее доработка общими усилиями — эффективный способ сплотить менеджмент и хороший способ добиться не только общей поддержки стратегии на этапе ее выработки, но и ее достижения на этапе ее реализации. Причем не в лесу с помощью «веревочного курса», а в настоящей рабочей ситуации.
А, например, для знакомства с уже выработанной стратегией можно организовать мини-стратегические сессии с участием линейных руководителей и рядовых сотрудников, где им дают возможность ознакомиться с программой развития компании на текущий год.
Один генеральный директор очень крупной IT-компании как-то на совещании заявил мне, что он не понимает, «зачем рядовому сотруднику знать стратегию», потому что «когда он был разработчиком, то писал свои задачи и знать не знал, что у владельца в голове, — значит, и другим не надо этого знать». Ну как объяснить: чтобы у всех участников системы (всех сотрудников компании) был хоть минимальный шанс прикладывать усилия в одном направлении, надо знать, в каком направлении движется вся система (вся компания)? Конечно, безусловно, нужны и выработка стратегии, и знакомство с ней всех сотрудников. И я точно знаю, что это будет работать на задачу командообразования.
В следующей статье я расскажу о других командных мероприятиях, связанных с работой. А пока... напишите мне в комментариях, пожалуйста, есть у вас на работе обучение персонала? Участвовали ли вы в стратегической сессии? Каковы ваши впечатления?
И, конечно, подписывайтесь, если материал показался вам интересным и вы не хотите его потерять. И ставьте лайки, если статья понравилась — вам не сложно, а мне приятно 😊
Первую статью из этой части можно прочитать здесь:
Следующую статью - здесь:
Первую статью всего цикла здесь:
Другие статьи вы можете найти на моем канале. Ниже ссылка на оглавление:
И помните, что не все проблемы в области HR можно решить самостоятельно. Если вам нужна практическая помощь, консультация, то обращайтесь в HR Consulting - практическое решение задач в области HR в бизнесе:
