Ранее я описал полезные с точки зрения командообразования, мероприятия. Это психологический тренинг, как инструмент разрешения конфликтов и сплочения команды. Веревочный тренинг, скорее как диагностический инструмент. И корпоративные мероприятия, типа "нового года", как инструмент для знакомства сотрудников внутри коллектива.
Вышеперечисленные инструменты имеют своей целью быстро и управляемо сколотить из профессионалов настоящую команду. Но «easy come, easy go»: что легко и быстро достается, то легко и быстро уходит. Такие мероприятия эффективны в периоды, когда нужно сколотить команду из вновь собранных сотрудников, например на текущий проект. Как обеспечить постоянное поддержание в коллективе нормальных отношений?
Одним из мощных инструментов в этой сфере, на мой взгляд, является ротация персонала
Один из вариантов ротации был в свое время внедрен в одной IT компании. Смысл ее состоял в следующем: каждый из сотрудников должен был последовательно отработать на разных участках работы в компании — поездить на внедрения продукта, поработать на «горячей линии», заняться тестированием программного продукта... И мне кажется, такая «фишка» реально работала на тот момент. Почему? В первую очередь — чтобы понять другого человека, надо побывать в его шкуре. Поработав, например, на «горячей линии» и поняв, что эти сотрудники первыми встречают все проблемы клиента и последний порой бывает уже разогрет еще до звонка в компанию, уже на себе знаешь, почему эта линия носит название «горячая». И после такой реальной практики, например, разработчик программного обеспечения никогда не скажет про сотрудников этого подразделения, что «они там ерундой занимаются». И будет с большей чуткостью относиться к их запросам.
Такую ротацию особенно хорошо проводить для вновь принятых на работу специалистов. Так они и с производством лучше и быстрее знакомятся, и связи внутри коллектива налаживают.
Но на практике, для специалистов более высокого уровня и для специалистов в узких специальностях такая принудительная ротация оказывается очень затруднительной в силу специфики знаний, которыми уже обладают сотрудники. Немного поясню свою мысль. Считается, что развитие идет по спирали, всё время повторяясь, но на качественно более высоком уровне. Например, в древности все занимались всем: и на мамонтов охотились, и грибы-ягоды в лесу собирали, и какие-то злаки выращивали, и воевали. И все умели делать всё. Но в какой-то момент времени, когда охота стала превращаться в искусство, война — в ремесло, собирательство и обработка земли — в профессию, стало происходить разделение людей по их склонностям (и, видимо, предоставляемым природой возможностям). И стало ясно: чтобы воевать хорошо, надо постоянно практиковаться — и тогда уж ни на что другое времени не остается. Если земля не позволяет на ней собирать хорошие урожаи, то ты хоть убейся, но хороший результат в сельском хозяйстве показать будет сложно — проще выменять еду у более развитого в аграрном плане племени. Ну, или отнять, если твое племя больше склонно к войне. Так постепенно и стала появляться специализация, которая выявила склонности тех или иных людей к определенному виду труда. Да, вот так примитивно я представляю историю развития человечества. 😊
Для примера расскажу случай из моей практики. В начале своей карьеры я учился и одновременно работал на заводе. И тогда была некая «идея», что мы, студенты, в процессе учебы в университете должны освоить несколько основных производственных специальностей, проработав по одному году из шести на нескольких основных производствах. В целом идея была неплохая, если бы не я со своей убежденностью, что я хороший программист и мне делать в слесарях, в общем-то, нечего... А, тем более мне грозил очередной перевод в какой-то «45-й цех», где была «химия» и «вредность». В конце концов я добился перевода в Вычислительный центр, где мог приносить пользу.
Правда, и тогда IT-специалист был «и швец, и жнец»: он мог и компьютер починить, и программу написать, и картридж заменить. Понятно, что и сейчас любой айтишник картридж в принтере поменяет, но сколько сейчас специальностей в этой сфере? Есть специалисты по сетям, по серверам, по настройке программного обеспечения, есть разработчики, которые делятся на прикладных, системных и так далее. И чтобы освоить одну из вышеперечисленных специальностей, надо не один год потратить на ее изучение.
И сейчас, когда я слышу высказывания «старых и опытных» сотрудников о том, что «они в свое время и то сами делали, и это, и так могли, и эдак, а нынешние могут только что-то одно», хочется им намекнуть, что время мамонтов закончилось и давно уже идет время специализации. И что применять специалиста узкой квалификации для работы «вообще», а не по специальности, элементарно дорого.
Так и идея принудительной ротации работает лишь отчасти — ее хорошо проводить на начальном этапе знакомства с продуктом компании для стажеров. А заставлять высококвалифицированных и дорогих специалистов работать не по специальности (и не по призванию) только с целью «чтобы продукт получше узнали и с людьми познакомились», мне кажется неперспективным.
Но ротация может быть не только принудительной, большие перспективы имеет ротация добровольная
Казалось бы, очевидная вещь — дать возможность сотруднику выбирать подразделение для работы внутри компании. Но на многих предприятиях эта возможность воспринимается как зло. И там всеми силами стараются уговорить сотрудника делать то, что ему уже по каким-то причинам не интересно. В результате сотрудник стоит перед выбором: продолжать делать нелюбимую работу или вынужденно покидать компанию и искать себе интересную работу на стороне.
Если, как я описывал в статье про стратегии поведения в конфликте, взглянуть на проблему с уровня выше, например с уровня всей компании, то мы увидим, что ротация позволяет сотруднику найти работу внутри компании, по его интересу. А для компании сохраняется сотрудник, в которого были когда сделаны инвестиции, которые в случае ротации не будут потеряны, а будут приносить прибыль. Таким образом, ротация — один из примеров равноправного сотрудничества компании и сотрудника, то есть тот самый редко достижимый правый верхний квадрат в схеме о конфликтах.
А с точки зрения компании, в ротации есть еще один скрытый плюс — этот сотрудник обладает не только знаниями из смежной области, но и неформальными связями с другим подразделением, что будет в дальнейшем способствовать их лучшей совместной работе. Чем больше ротаций в компании, тем больше неформальных связей между подразделениями. Ну, если, конечно, речь не идет о том, чтобы пристраивать в разных подразделениях тех, кто в одном коллективе «не сработался», в другом «не ужился» и так далее…
Этот инструмент не даст молниеносной отдачи. Но зато влияние его на среду в компании будет по-настоящему длительным.
О других командообразующих инструментах на работе я расскажу немного позже.
А пока... напишите мне в комментариях, пожалуйста, есть у вас на работе ротация персонала? Участвовали ли вы в такой ротации? Каковы ваши впечатления?
И, конечно, подписывайтесь, если материал показался вам интересным и вы не хотите его потерять. И ставьте лайки, если статья понравилась — вам не сложно, а мне приятно 😊
Предыдущие статьи этого цикла можно прочитать здесь:
Другие статьи вы можете найти на моем канале. Ниже ссылка на оглавление:
И помните, что не все проблемы в области HR можно решить самостоятельно. Если вам нужна практическая помощь, консультация, то обращайтесь в HR Consulting - практическое решение задач в области HR в бизнесе: