Что скажут ваши сотрудники, если спросить их о качестве проводимых вами совещаний? Слишком часты? Нет места конструктивному обмену мнениями? Может навязываться чье-то мнение? Если ваши совещания безнадежно неэффективны, узнайте, как их можно спасти.
Есть руководители, которые умеют продуктивно общаться с сотрудниками наедине, и при этом совершенно несостоятельны в проведении совещаний. Некоторые даже не догадываются об этом или не придают этому значения, пока их не затрагивает оценка 360 градусов.
Если все сотрудники считают проведенные вами совещания пустой тратой времени, наверняка, нужно что-то менять.
Хорошие ли у вас совещания?
О каких проблемах совещаний можно узнать в ходе опросов сотрудников? Совещания проводятся слишком часто, на совещаниях всем навязывается воля кого-то одного, на совещаниях отсутствует возможность конструктивного обмена мнениями или нет места критическому мышлению.
Нередко отзывы коллег становятся для руководителя неожиданностью. Руководители склонны считать, что с этим нет никаких проблем, по крайней мере, что у них с совещаниями дела лучше, чем у большинства коллег.
Судя по результатам исследований, 8 из 23 часов, проведенных на совещаниях, проходят вхолостую, около 90% их участников в обсуждение не вовлечены и просто занимаются своими делами. И при этом сами руководители считают, что все проходит на высоком уровне.
Почему мы не видим проблем?
Люди склонны считать, что проблемы у кого-то другого, только не у них самих. К тому же исследования подсказывают, что совещания считают эффективными те, кто принимал в них активное участие. Поскольку обычно больше всего говорит руководитель, он и считает, что все проходит хорошо или очень хорошо.
Стоит ли сбрасывать с весов накапливаемое сотрудниками недовольство низким качеством совещаний? Недавнее исследование показало, что существует так называемый «синдром восстановления после совещания»: еще несколько часов после его окончания люди ворчат и проявляют недовольство. О каком максимальном вовлечении и состоянии потока тут может идти речь!
Негативно влияет на сотрудников и сам по себе постоянный отрыв от работы. Особенно если совещания проходят неэффективно. И, наконец, не самой ли серьезной проблемой является то, что плохо проведенные совещания подрывают авторитет лидера?
Какими будут правильные шаги?
Перечень негативных последствий неудачно проведенных совещаний можно было бы продолжать, но не отменить же их совсем? Хотя во многих случаях было бы уместным уменьшить их количество.
Отменить совещания, потому что они неэффективны – не выход. Такие форматы общения с коллективом нужны – они позволяют объединяться и координировать усилия. Особенно важны обсуждения в трудные времена и в меняющейся ситуации. Они помогают командам становиться гибкими и устойчивыми. С хорошей встречи люди уходят с пониманием общей задачи, с энергией и готовностью фокусировать силы на ее решении.
Таким образом, нужно не отменять совещания, а учиться грамотно их проводить.
Правильными шагами лидера будет разобраться, что удается, а с чем проблемы, и изменить ситуацию к лучшему. Тем не мене, давайте учтем тот факт, что совещания проводят все или почти все руководители, и при этом 75% руководителей никогда не проходили обучение по тому, как вести совещания и как участвовать в них.
Начать нужно с оценки ситуации. Менеджерам важно объективно оценить свои навыки, после чего развивать их.
Оценка
Оценка – то с чего нужно начинать. Начните с самонаблюдения. После каждой проведенной встречи сделайте внутренний разбор: как проходила дискуссия, как вели себя участники, какие вопросы удалось обсудить, велись ли посторонние разговоры, часто ли люди отвлекались. Ответьте себе на вопрос, кто говорил больше всего и все ли смогли высказаться?
Полезные вопросы:
- Ушла ли дискуссия от темы?
- Все ли были едины в своих мнениях?
- Говорили ли вы больше всех?
- Говорили ли в основном один-два сотрудника?
Если хотя бы два ответа «да», похоже, у вас с совещаниями проблемы.
Стоит оценить и положительные моменты:
- Что было более всего интересно людям?
- Что можно использовать в следующий раз?
Регулярной рефлексии недостаточно. Стоит периодически запрашивать у сотрудников обратную связь. Это могут быть личные или онлайн-опросы.
Вопросы в них могут быть такими:
- Что на встрече прошло хорошо?
- Что нужно улучшить?
- Как, по вашему мнению, это лучше сделать?
По результатам такой работы соберите свои сильные и слабые стороны, и составьте план развития.
Если с проведением совещаний есть проблемы, эксперты советуют фокусироваться на двух важных составляющих:
- Подготовка к совещаниям.
- Фасилитация.
Больше об этом – в статье «Фасилитация начинается с момента появления людей в помещении».