Здравствуйте. Как уже неоднократно отмечалось ранее в предыдущих публикациях по данной теме, наибольшее влияние на процесс производства того или иного вида военной продукции, оказывало наличие высококвалифицированных кадров. Это касалось абсолютно всех структурных подразделений серийного завода и смежных предприятий. При этом, требования к должному уровню квалификации касались как инженерного, так и рабочего состава. На каждом этапе производства были выстроены определенные технологические цепочки, нарушение которых (по вине низкоквалифицированных сотрудников) могло привести к увеличению числа брака и как следствие, к срыву установленных сроков поставок. Однако, бурный рост авиационной промышленности, спровоцировал существенный дефицит опытных кадров, на подготовку которых требовалось дополнительное время. Частично перекрыть эту потребность предполагалось за счет перераспределения части подготовленных сотрудников с действующих на новые предприятия. Но этого было явно недостаточно. К полному нивелированию данного отставания (от необходимых потребностей) требовался действительно комплексный подход. И того насколько предпринятые меры стали бы эффективными и зависел весь успех развертывания массового производства. Решение этого вопроса должно было осуществляться как на общегосударственном уровне, задействуя всевозможные ресурсы и возможности (с привлечением соответствующих ведомств и контролирующих органов), так и в рамках конкретного авиастроительного завода. В целом, можно выделить следующие направления.
Во-первых, необходимо было увеличить наборы в профильные институты и техникумы, а также, исходя из новых реалий, скорректировать программу подготовки студентов. Причем процесс обучения надо было совершенствовать практически непрерывно, чтобы не упустить всех основных тенденций (различных новшеств и т. д.) в самолетостроении и довести их в массы. Соответственно после начальной подготовки, требовалось грамотно распределить молодых специалистов по местам (к примеру в конкретный цех или на летно-исследовательскую станцию) и продолжить их дальнейшее обучение. Проводилось оно уже по более узкой специализации, непосредственно в рамках развернутых производственных программ, под руководством опытных наставников. К примеру, это бригадно-индивидуальное обучение, курсы целевого назначения, также сюда можно отнести различных практикантов и т. д. Если говорить о конкретных цифрах, то скажем на заводе № 21 за 1940 год, было обучено более 5000 человек (суммарно по всем направлениями). Во-вторых, важно было создавать дополнительные мотивационные условия для привлекаемых кадров. В целом, желающих связать свою жизнь с авиацией, в то время было предостаточно. Общая популяризация и что называется "бум увлечения" авиацией в середине тридцатых годов достигли своего пика, что несомненно давало о себе знать. Но когда дело доходило до практики, то этого явно оказывалось недостаточно. Руководителям на местах, требовалось сформировать соответствующие фонды конкурентной заработной платы, проработать тарифные сетки (плюс премии и прочие поощрения), а также продумать все вопросы быта и размещения новых сотрудников (вместе с их семьями). И если с первым вопросом, все находилось более или менее на должном уровне (темп роста зарплат соответствовал текущим реалиям), то в плане обеспечения должными жилищно-бытовыми условиями, гражданской инфраструктурой и снабжением продуктами питания, а также прочими средствами первой необходимости (к примеру медицинской помощью), возникали серьезные затруднения. Особенно сильно это касалось тех заводов, который создавались с нуля и/или располагались не в европейской части Советского Союза. Да даже крупные и относительно благополучные предприятия сталкивались с подобными трудностями, когда по новым плановым разнарядкам потребовалось увеличить количество сотрудников сразу на несколько тысяч человек (к примеру, на заводе № 21 за 1940 год только количество рабочих увеличилось на 860 человек). Не стоило при этом забывать, что потребности высококвалифицированного конструкторского и инженерного состава, были несколько выше, чем у простых рабочих. Особенно это касалось тех специалистов, которых отправляли в длительные командировки или переводили с крупных ведущих предприятий отрасли. Также стоить отметить, что требовалось преодолеть и последствия такого негативного явления как репрессии второй половины тридцатых годов, ввиду того что самолетостроительная отрасль (а особенно конструкторский и инженерный состав) существенно от нее пострадала. Обеспечение должных условий труда помогало избегать чрезмерной текучки кадров, что являлось крайне негативным явлением в сложившихся обстоятельствах. С другой стороны, в предвоенные годы, меры общего воздействия стали гораздо более жесткими. Вводилась семидневная рабочая неделя, при 8-часовом рабочем дне и запрет на самовольных уход с предприятий. Это позволило существенно нивелировать многие отрицательные факторы (в том числе текучку кадров).
В третьих, нельзя было забывать и о таком важном факторе, как повышение общего уровня производственной дисциплины на предприятиях. Прогулы, опоздания, различные нарушения, пьянство, простои, все это должно было пресекаться. Не менее важным было соблюдение техники безопасности и охраны труда, во избежание порчи имущества, несчастных случаев, серьезных травм и т. д.. Переработки, сверхурочные, стахановские движения- все это дополнительно поощрялось. Что же касается конечных предприятий, то в новых условиях, требовалось существенно пересмотреть общую кадровую политику в соответствии с конкретной спецификой производства. На местах, от грамотного управления руководящего состава, зависело очень многое. К примеру, в рамках общей оптимизации, намечалась тенденция к сокращению вспомогательного обслуживающего персонала, что позволяло существенно экономить ресурсы, высвобождая их на другие задачи. В случае необходимости часть сотрудников должны были (при возможности) проходить определенную переподготовку и даже полную смену профессии. Для простых рабочих требовалось вводить определенную градацию их мастерства. Руководителям среднего звена важно было понимать что из себя представляет тот или иной подчиненный. Наиболее подготовленных сотрудников желательно было переводить на самые тяжелые участки со сложными производственными процессами, а менее квалифицированные рабочие должны были отвечать за наиболее простые операции. В общем и целом, проблем с кадрами было предостаточно (постепенно их решали). В том числе и с управленцами высшего звена. Но об этом уже в одной из следующих публикаций.
Продолжение следует...
