Много гаечных ключей сломано, ещё больше "банов" роздано в отраслевых чатах, в битве мнений - принимать ли клиентов со своими запчастями или гнать их монтировкой с порога автосервиса. Мы вряд ли поставим точку в этом споре, наша цель - понять масштаб этого явления, риски и сложности, с которыми сталкиваются автосервисы в случаях, когда запчасть выходит из строя после установки на автомобиль клиента.
Для этого мы затеяли исследование - опросили руководителей и собственников независимых несетевых автосервисов разного масштаба со всей страны.
Анкета исследования содержала 35 вопросов. В исследовании приняли участие около сотни представителей автосервисного бизнеса. В основном (61%) – владельцы и совладельцы бизнеса.
Две трети опрошенных (66%) – из городов с населением до 1 млн. человек. Наиболее представлены в опросе предприятия из ПФО (46%) и ЦФО (22%).
Результаты исследования и выводы по результатам будут представлены далее, а пока - немного погрузимся в суть изучаемого явления.
Уникально ли явление?
В последнее время в отраслевых сообществах активно продвигается идея тотального отказа от оказания услуг клиентам, которые приобретают запчасти самостоятельно, вне автосервиса, к услугам которого обращаются.
Участники профессиональных автосервисных чатов, в качестве аргумента часто сравнивают работу автосервиса с работой стоматолога - дескать, к стоматологу ни у кого не хватит ума прийти со своим пломбировочным материалом или любимым зубным буром...
Сравнение, конечно, яркое, но не учитывает тот факт, что продажи средств ухода за полостью рта целиком и полностью находятся в розничной сети, причем по большей части не специализированной. Зубные щётки, пасты, ополаскиватели и зубные нити очень успешно продаются в самых обыкновенных супермаркетах. И на их выбор стоматолог влияет разве что с экрана телевизора - рекомендуя очередную новинку из ассортимента глобального производителя FMCG товаров. Было бы уместно сравнить с услугами профессионального стоматолога, скорее, внеплановый и/или восстановительный ремонт - как раз он выполняется по модели "болит, дальше тянуть некуда, иду к профессионалу". В остальных случаях потребитель, часто склонен делать выбор материалов для обслуживания, что своих зубов, что своего автомобиля самостоятельно, руководствуясь вкусом, рекомендациями и под давлением медиа.
Другая популярная кросс-отраслевая аналогия - "вы же в ресторан со своим стейком не приходите..." Тоже звучит убедительно, если не принять во внимание, что средний автосервис, скорее, сродни столовой или точке фаст-фуд. И чаще всего потребитель, что среднего автосервиса, что средней точки общепита точки не искушен в степенях прожарки мяса и местах выращивания бычков.
И тут стоит отметить тот факт, что и в общепите есть примеры работы с посетителями "со своим". Довольно распространено такое явление, как "пробковый сбор" в ресторанах и кафе, особенно в Европе, где их количество на душу населения сильно выше, чем у нас. Этот приём связан с высокой стоимостью лицензии на продажу алкоголя, которую начинающий ресторатор не всегда готов приобрести. "Сухой закон" в рамках отдельно взятого кафе или ресторана, то есть отказ от гостей, желающих сопроводить трапезу алкогольным напитком, сродни профессиональному суициду. Что же делать начинающему ресторатору? Логично и вполне оправдано экономически решение не отказываться от гостей, а разрешить им приносить напитки, приобретенные самостоятельно, до тех пор, пока хозяин заведения не накопит сумму, необходимую для получения лицензии на продажу алкоголя. Наиболее продвинутые хозяева ещё и анализируют предпочтения аудитории, формируя будущую карту бара, исходя из того, какие марки и сорта чаще всего встречаются среди пустых бутылок и пробок.
Ранее я высказал мнение, что средний автосервис, скорее стоит сравнивать не с рестораном высокой кухни, а со столовой или точкой фаст-фуд. В продолжение темы "клиентов со своими продуктами" уместно вспомнить, что в столовых, чаще всего в тех, что при крупных бизнес-центрах, всегда есть стол, на котором установлены одна или несколько микроволновых печей для того, чтобы посетители могли разогреть не только остывшие блюда, но и продукты, принесенные с собой. Для чего это заведениям? Если вы работали в крупных офисах, то точно сможете припомнить коллег, которые отказывались посещать общепит, питаясь продуктами собственного приготовления. Среди них были приверженцы самых разных диет, экономные люди, спортсмены, аллергики, мужья жен, которые умеют прекрасно готовить и т.д. и т.п. Масса причин, один результат - вы идете компанией в столовую, а ваш коллега тащит с собой контейнер с домашней едой. Зачем такой клиент столовой? Во-первых, вы пришли вместе с ним. Да, маловероятно, но не будь в столовой микроволновки, кто-то из вас решил бы разделить трапезу с коллегой на офисной кухне. А то и сам бы решил перейти на сторону "контейнероносцев". Да и ваш коллега, пользующийся возможностью обедать в компании, раз от раза приобретает таки что-то в столовой - напиток, десерт или жевательную резинку. Именно на это и рассчитывают хозяева столовой. "Покупка из вежливости" или "спонтанная покупка" - для того, чтобы их стимулировать в ассортименте есть товары, напитки и блюда с невысокой стоимостью, но высокой наценкой.
Естественно, каждый профессионал автосервисной отрасли сможет возразить приведенным примерам из других отраслей - "это совсем другое, у нас речь идёт о безопасности и вообще..." Согласен, все примеры лишь отчасти применимы к нашим суровым реалиям. Цель примеров - показать, что каждая отрасль сталкивается с клиентами, которые вынуждены или желают, считают правильным или выгодным, полагают приемлемым или вполне уместным делать выбор самостоятельно.
О причинах такого выбора можно говорить бесконечно - от понятного желания сэкономить до недоверия специалистам на основании прошлого негативного опыта. Факт от этого не меняется - такие клиенты были, есть и будут.
И будет их тем больше, чем доступнее информация об автокомпонентах, их свойствах и применимости, чем больше предложений в сети Интернет, чем проще сделать сравнение цен предложений от разных поставщиков. Не сложно понять, что количество таких клиентов будет только расти вместе с бурным ростом e-commerce.
Как часто сейчас автосервисы сталкиваются с клиентами, которые желают выполнить работы с запчастями, которые они сами приобрели?
Сколько клиентов "со своими"?
Несмотря на бурный рост e-commerce, пока что предоставление клиентами запчастей или материалов, приобретенных самостоятельно для проведения работ в автосервисе, нельзя назвать массовым явлением – в основном (у 73% опрошенных), доля таких клиентов не превышает 8%.
В зависимости от масштаба автосервиса, доля клиентов, которые иногда или регулярно просят выполнить работы с запчастями и материалами, приобретенными ими самостоятельно, находится в диапазоне от 0,6% до 30,8%. Явление характерно для самых маленьких автосервисов, со слабой клиентской базой (до 1000 клиентов).
Где автолюбители покупают запчасти?
Основные каналы самостоятельного приобретения запчастей клиентами автосервисов – традиционная розница (автомагазины) и набирающие популярность интернет-магазины (в сумме - 84%).
Розничные точки дистрибьюторов (3%) ориентированы больше на профессиональных потребителей – такие же автосервисы, которые по разным причинам не могут приобрести запчасть в рамках действующего договора с дистрибьютором. Основные причины обращения профессионалов за запчастями в розничные точки – крайняя срочность, запрет на отгрузку за наличие задолженности перед дистрибьютором или невозможность безналичного расчёта.
Какие меры предпринимают сервисмены?
Так как явление носит, скорее, случайный характер, руководители и собственники автосервисов не тратят время на серьёзную борьбу с ним. Треть опрошенных (37,9%) заявили, что вообще не ограничивают работу с такими заказами.
Почти треть (30,5%) используют методы ценового регулирования – отказывая в скидках или выполняя работы с высокой ставкой нормо-часа, если клиент предоставляет запчасти или материалы самостоятельно.
Около трети участников исследования (32,6%) используют в качестве ограничивающей меры изменение гарантийных условий в заказах, выполненных с использованием запчастей клиента.
А у вас гарантийные случаи были?
Гарантийные случаи происходят в автосервисах регулярно, в основном, от раза в квартал до раза в месяц. Чем крупнее предприятие, тем чаще наступают гарантийные случаи, вплоть до нескольких раз ежемесячно.
Нельзя сказать, что существует какая-то зависимость между частотой гарантийных случаев и того, предоставлены запчасти клиентами или нет. Разница между частотой гарантийных случаев вообще и случаев, когда запчасти были предоставлены клиентами, сопоставима с долей таких клиентов в клиентской базе. При этом заметно увеличение доли таких случаев до 30% именно в сегменте микро автосервисов, где доля клиентов предоставляющих запчасти, также доходила до 30,8%. С увеличением масштаба предприятия оба изучаемых значения снижаются. Кроме сегмента крупнейших предприятий. Но данные по таким предприятиям нельзя назвать точными, так как среди участников опроса их только два.
В целом гарантийные случаи нельзя назвать фактором, оказывающим значимое влияние на экономику автосервисного бизнеса. Все расходы на обеспечение гарантийных обязательств, включая приобретение новых запчастей взамен вышедших из строя, и расходы на проведение дополнительных работ находятся, в основном, в диапазоне от 0,3% до 1,0% годового оборота автосервисов.
У любой медали есть две стороны, простая истина не обошла стороной и это явление. В последнее время особенно громко и часто звучали мнения о невыгодности работы с клиентами, которые предоставляют запчасти и материалы, приобретенные "на стороне". Об этом чуть позже, а пока приведу аргументы в пользу противоположного, непопулярного мнения.
За и против.
Почему клиент, приходящий "со своими запчастями" может быть выгоден автосервису? Вопрос стоит ставить иначе - когда такой клиент будет выгоден? И таких ситуаций несколько, ниже - их далеко не полный список.
- На старте бизнеса - максимальный охват аудитории для того, чтобы сформировать большую клиентскую базу. Исключение - нишевые концепции, например "премиальные" сервисы или специалисты по ремонту и восстановлению отдельных узлов и агрегатов (КПП, рейки, электрооборудование).
- На этапе развития клиентской базы - захват клиентов и работа с ними по изменению их предпочтений, обоснование целесообразности приобретения запчастей и материалов в автосервисе через наглядную демонстрацию выгод и возможных потерь.
- На этапе экстенсивного роста - для того, чтобы быстро нарастить количество продаж, оборот бизнеса, несмотря на снижение маржинальности в сделках с "такими" клиентами.
По аналогии рассмотрим ситуации, когда сделка с клиентом, приходящим "со своими запчастями", может быть невыгодна для автосервиса. Таких ситуаций всего две.
- Высокая себестоимость услуг автосервиса, чаще всего, когда работники ремзоны получают вознаграждение в виде "процента" от стоимости выполненных работ.
- Выход из строя запчасти, предоставленной клиентом, установленной на автосервисе.
Первая ситуация носит чисто экономический подтекст. И связана, конечно, не с "неправильными" клиентами, а с системой вознаграждения сотрудников, при которой они становятся де-факто собственниками бизнеса, получая "долю" в его доходах, часто большую, нежели учредитель, после выплаты всех издержек, налогов и постоянных затрат. Это наиболее распространенная ситуация, в которой собственнику стоит задуматься об изменениях. И не факт, что в отношении клиентов.
Но именно вторая ситуация чаще всего приводится в качестве основной "страшилки" для сервисменов, которые продолжают принимать клиентов со своими запчастями.
Из чата в чат, из канала в канал распространяются одни и те же случаи, когда злодей-потребитель выигрывает в суде дело о нарушении автосервисом ЗоЗПП, и предприниматель вынужден оплачивать не только стоимость повторных работ и сопутствующих работ, но и новой зачасти. Значительные суммы фигурируют в таких кейсах, если автосервис имел неосторожность установить предоставленный клиентом приводной ремень сомнительного качества, работоспособность которого сильно зависит от правильности его установки, или крупный узел бывший в употреблении (КПП или ДВС), работоспособность которого невозможно проверить перед установкой.
А так ли часто споры с клиентами доходят до крайней стадии – переходят в суды?
Гражданин, пройдёмте... в суд
За 2021 год случаи выхода из строя запасных частей, предоставленных клиентами, после их установки, происходили с разной периодичностью у большинства участников исследования - почти две трети опрошенных (64,2%) заявили о таких случаях.
В большинстве случаев спор с клиентом решался в допретензионном порядке - только в 15,8% случаев клиентом была составлена письменная претензия.
Экспертиза детали, вышедшей из строя, понадобилась лишь 7,4% респондентов.
В стадию судебного разбирательства спор с клиентом перешел лишь у 3,2% респондентов, в абсолютных цифрах – 3 случая за год у двоих участников опроса.
В случаях судебных разбирательств, в которых участвовали наши респонденты, решение чаще принималось в пользу автосервиса - 2,1% против 1,1% случаев, в абсолютных цифрах – 2 случая и 1, соответственно.
Итак - на одной чаше весов опасность "влететь на бабки", если клиентская запчасть выйдет из строя, а на второй - клиент, который помимо запчасти приносит деньги в кассу предприятия и, если ему отказать, унесет их конкуренту.
Выбор, как это часто бывает, может быть продиктован более сильной эмоцией - страхом потери. Потерять сотню тысяч вполне реальных рублей в случае ошибки - звучит страшнее, чем недополучить пару тысяч от клиента, который к вам не вернется, откажи вы ему в обслуживании.
Но так ли прост этот выбор? Давайте разбираться на цифрах.
Какой он, автосервис?
Мы хотим предоставить выводы по результатам исследования не "в среднем по больнице", а специфичные для автосервисов разного масштаба. Часто делят объекты автосервиса на сегменты по двум признакам - количество подъёмников (постов) и принадлежность к сетям/маркам.
Подъемники или посты, как и любое оборудование могут использоваться с очень разной эффективностью. Кто-то может себе позволить простой части оборудования, а кто-то выжмет максимум из единственного станка. Внимание же собственника к эффективности сотрудников, обычно, более пристальное - оценка происходит дважды в месяц - каждый раз, когда они просят денег.
Оборот - самый значимый результирующий показатель бизнеса. Он показывает не только его эффективность, но и его возможности - способность вкладывать средства в меры по повышению эффективности бизнеса.
Поэтому мы посчитали, что более показательным будет деление результатов по сегментам, границы которых определены по количеству сотрудников и обороту предприятий.
Средневзвешенный ежемесячный оборот автосервиса – участника исследования составил 2,9 млн. рублей.
Читатель, внимание, мы не сошли с ума, калькулятор не сломался и у нас в команде не было счетоводов из ЦИК. Просто будем считать накопленным итогом:
- почти половина (44%) автосервисов приносят выручку до 1 млн. рублей в месяц
- две трети (67%) - до 2 млн. рублей в месяц
- большинство (94%) – до 5 млн. рублей в месяц
Таким образом, по показателю годового дохода не менее 96% участников относятся к микропредприятиям. Подавляющее большинство автосервисных предприятий не дотягивают даже жо половины порогового значения в 120 млн. рублей. Всего 6% участников исследования заявили выручку более 5 млн. рублей в месяц (60 млн. рублей в год).
Другой показатель, по которому нас ранжирует государство на больших, маленьких и очень маленьких - численность сотрудников. Примерно пятую часть автосервисов можно отнести к малым предприятиям по численности - там трудятся более 15 сотрудников.
Цифры, приводимые далее, получены накопленным итогом:
- чуть менее 15% автосервисов, принявших участие в исследовании работают со штатом до 5 сотрудников
- от 41% до 76% участников исследования по показателю численности сотрудников относятся к микропредприятиям - до 15 сотрудников
- большинство – 92,6% работают со штатом до 30 сотрудников (накопленным итогом).
Только 7,4% автосервисов содержат в штате более 30 сотрудников.
Кто не работает, тот ест!
Продуктивность персонала (размер месячного оборота на одного сотрудника) автосервисов - участников исследования находится в диапазоне от 150 до 300 тысяч рублей.
При этом не обнаружено значимых различий значений показателя между разными сегментами по общему количеству сотрудников.
За исключением крайних сегментов – микро сервисов (до 2 сотрудников) и крупнейших сервисов со штатом от 50 сотрудников, в основном, показатель продуктивности одного сотрудника находится в диапазоне от 230,8 до 265,4 тысячи рублей.
Чтобы сделать вывод касаемо экономической эффективности, помимо продуктивности персонала важно учесть ещё два фактора, влияющих на экономику как автосервиса, так и любого розничного бизнеса:
- традиционно высокую долю расходов на оплату труда сотрудников (до 40% оборота),
- преимущественную форму владения площадями – аренду, и как следствие высокую долю эксплуатационных расходов (до 25% оборота).
Залог экономической эффективности автосервисного предприятия, как и любого розничного бизнеса, в максимальном снижении доли фонда оплаты труда (ФОТ) и увеличении «выручки с квадратного метра» - выручки от продажи запчастей и материалов.
Снижение доли ФОТ без массового исхода сотрудников к конкурентам возможно за счет двух одновременных воздействий.
Во-первых - прекращение «долевого участия» сотрудников в доходах предприятия, то есть отказ от выплаты сотрудникам суммы, рассчитанной в виде процента от дохода.
Во-вторых – увеличение производительности труда сотрудников за счет увеличения количества работ. Что возможно только при росте количества клиентов.
Почём клиент на автосервисном рынке?
Напомним, что половина (50%) автосервисов – участников исследования имеют годовой оборот в диапазоне от 10,0 млн. рублей до 60,0 млн. рублей. У этой половины предприятий средний клиент приносит доход от 23,3 тыс. рублей до 28,6 тыс. рублей в год.
Те же 50% автосервисов располагают активной клиентской базой в размере от 1000 до 5000 клиентов.
По данным аналитического агентства «Автостат» средний срок владения легковым автомобилем в России примерно 4 года. Этот срок можно принять за длительность жизненного цикла уникального клиента.
Тогда доход за весь жизненный цикл одного клиента (показатель LTV) может составить более 100 тысяч рублей (до 114,4 тыс. руб.).
LTV - Life Time Value, дословно - Ценность за период жизни.
Эта цифра важна в сочетании с другим важным показателем – стоимостью привлечения клиента (САС).
САС - Customer Acquisition Cost, дословно - Стоимость привлечения клиента.
Стоимость привлечения клиента (САС), в основном, находится в диапазоне от 327,3 рубля до 467 рублей.
Таким образом, на каждый рубль, вложенный в привлечение нового клиента, автосервис может получить 245 рублей за весь жизненный цикл клиента (LTV = 4 года) .
Если, для простоты расчетов, принять показатель рентабельности по валовой прибыли за 25%, то можно рассчитать показатель возврата инвестиций в привлечение клиентов (ROI или ROMI), он составит впечатляющие х13:
Доход от привлеченного клиента в год = 26 041,7 Х 25% = 6 510 рублей в год. Размер вложений в привлечение клиента возьмём по верхней границе диапазона = 467 рублей, тогда:
ROI = (6 510 – 467) / 467 * 100% = 1 294%
RO(M)I - Return on (Marketing) Investment, дословно - Возврат вложений (в маркетинг).
С учетом высокого (х13) показателя окупаемости вложений в привлечение новых клиентов, автосервисам следует уделять значительно больше внимания привлечению новых клиентов, чем сейчас.
А сейчас картина выглядит следующим образом – не считают расходы на привлечение клиентов или вообще не считают нужным привлекать клиентов половина (50,6%) опрошенных собственников и руководителей автосервисов.
Дырявый сарафан
Недавно в одном из самых популярных отраслевых Telegram-каналов ФИТЛАБ был проведен опрос участников. Его результаты совпадают с результатами исследования - половина (54%) сервисменов, участвующих в опросе, полагается на "сарафанное радио" как на один из наиболее эффективных каналов привлечения клиентов.
Почему так происходит? Почему половина предпринимателей свято верят в эффективность канала, который невозможно измерить и контролировать?
Объективную оценку эффективности источников трафика проводят единицы сервисменов, как и других розничных предпринимателей. А для этого достаточно настоять на сборе анкетных данных при заведении каждой новой карточки клиента в вашей CRM-системе. Конечно, для этого должна быть сама система, она должна быть настроена, и нужна воля руководителя, а с этим часто возникают проблемы.
Истории из практики.
Эффект "эмоциональной привязки" играет значимую роль при субъективной оценке явлений любым человеком - это наша природа. Предпринимателю гораздо лучше запоминаются единичные случаи, когда клиент сказал, что пришел по рекомендации - это приятно слышать. Это гораздо приятнее, чем услышать, что пришел он только потому, что живет в сотне метров от автосервиса.
Людям свойственно ошибаться и врать. Объективная оценка эффективности источников привлечения трафика наглядно иллюстрирует это утверждение. Так, например, оценивая источники трафика одной розничной сети, в которой я руководил блоком маркетинга и продаж, мы намеренно поместили в анкету для клиентов заведомо неверные варианты ответов. До 35% покупателей указали в качестве одного из каналов, где они узнали о магазинах, рекламу в лифтах, которую мы никогда не заказывали. До 15% отметили сразу два канала, которыми мы никогда ранее не пользовались - лифты и местное радио. Разумеется, мы тут же разместили рекламу в лифтах и это дало эффект. Эффект мы оценивали по количеству продаж с промокодом, разным для каждого микрорайона торговой зоны и для каждого оффера. Но факт остаётся фактом - люди ошибаются и врут намеренно, когда дело касается субъективной оценки.
Ещё один случай, иллюстрирующий эффект "эмоциональной привязки" произошел в моей практике работы с сетью магазинов функционального питания. Не желая тратить время и деньги на проведение детального анализа ассортимента, руководитель полагался на опыт продавцов консультантов. Которые, в свою очередь, как один утверждали, что одна линейка товаров точно бьет все рекорды продаж, и именно поэтому, они в обход утвержденных стандартов выкладки, помещали товары этой линейки поближе в кассе. Стоит ли говорить, что анализ результатов продаж показал полную несостоятельность мнения продавцов-консультантов. Только один из десятка продуктов популярной по их мнению линейки попал в товары категории "А" по результатам АВС-анализа продаж.
Реальной же причиной такой высокой оценки линейки товаров продавцами-консультантами была позитивная обратная связь от покупателей. Товары этой линейки действительно хвалили за их качество и потребительские свойства. Что было очень приятно слышать сотрудникам. При этом товары пользовались спросом лишь у очень небольшой части покупателей. Всего одного-двух позитивных отзывов в месяц на фоне тысяч фактов продаж других товаров было достаточно, чтобы продавцы-консультанты эмоционально переоценили эти "чудо-товары".
Но, давайте, вернёмся к расчетам.
Сколько стоит отказать клиенту?
Ранее мы определили, что в среднем, один клиент приносит автосервису доход в виде выручки от 23,3 тыс. рублей до 28,6 тыс. рублей в год. Также мы определили, что доля клиентов, регулярно желающих выполнить работы с запчастями, которые они сами предоставили, составляет, в основном не более 8%. Примем эти значения за основу для дальнейших расчётов.
Для расчёта возможных потерь от категоричного отказа таким клиентам, нам нужно принять во внимание ещё два важных показателя:
- Коэффициент КЗУ - показывает на какую сумму автосервис в среднем продает запасных частей на каждый рубль проданных работ. Например, если в рамках заказа на общую сумму 2 500 рублей выполнено работ на 1 000 рублей, а запчастей продано на 1 500 рублей, то КЗУ = 1,5. Примерно такое значение сейчас является отраслевым ориентиром. Его мы и будем использовать в расчётах.
- Доля клиентов, которые прекратят сотрудничество с автосервисом, если им будет отказано в обслуживании с запчастями, приобретенными ими самостоятельно. С этим сложнее, статистики нет, поэтому предположим, что CR (Churn rate) - отток "таких" клиентов за период 12 месяцев составит 50% - половина клиентов не приедет в течение года.
CR - Churn rate, дословно- Показатель оттока
Почему именно половина?
Сейчас обоснуем. В среднем, потребитель обращается за услугами автосервиса от 1,6 до 2,0 раз в год (кроме услуг шиномонтажа). Такие цифры были получены мной при анализе данных 200 тысяч заказ-нарядов одной из крупнейших автосервисных сетей страны.
В этой статистике есть один перекос, который стоит учесть - сеть позиционируется в ценовой нише выше среднего, и ведет свою деятельность, в основном в крупном мегаполисе и его окрестностях. Поэтому доля клиентов, обладающих "пожилыми" автомобилями меньше, чем у среднестатистического регионального автосервиса. Для того чтобы нивелировать влияние этого факта, примем количество визитов в год равное трём - старый автопарк нуждается в более частом обслуживании и ремонте.
Чтобы понять, каким будет отток в течение года (CR), рассуждаем следующим образом. Клиент, которому вы отказали сейчас, вероятнее всего поедет к конкуренту, ведь запчасть у клиента уже есть и покупать вторую "про запас" бессмысленно. Вероятность того, что он не вернется и в следующий раз примем за 50/50, обидно же, что тебе отказали. А в третий раз, предположим, привычка и удобное расположение вашего автосервиса сыграют более важную роль, чем желание сэкономить, и клиент к вам вернется. Значение CR в течение года равно 0,5.
Мы решили, что половина из 8% клиентов, которым автосервис откажет в обслуживании со своими запчастями, откажется от услуг автосервиса, что означает потерю до 4% клиентской базы. Ранее мы выяснили, что наиболее типичной для участников исследования является база до 5 000 клиентов (50% ответов). При объёме базы в 5 000 клиентов отток 4% базы равнозначен потере 200 клиентов в течение одного года.
Подсчитаем потери в рублях.
Расходы на привлечение одного нового клиента составляют до 467 рублей. Расходы на привлечение 200 новых клиентов (компенсация оттока) составят до 93,4 тыс. рублей.
В среднем, один клиент приносит автосервису доход в виде выручки от 23,3 тыс. рублей до 28,6 тыс. рублей в год. Возьмем минимальное значение - 23,3 тыс. рублей, чтобы у читателей не было ощущения, что автор завышает потери.
Также предположим, что "хитрые" клиенты заказывают только замену запчасти, которую предоставили, и в их заказах содержатся только работы. Опять же, так мы минимизируем потери. Пересчитаем среднюю годовую выручку 23,3 тыс. рублей при КЗУ=1,5 на выручку только от работ:
23,3 / (1+1,5) = 9,32 тыс. рублей.
Суммарные потери при оттоке 200 клиентов, привозящих только свои запчасти и не покупающих больше ничего, составят 1,9 млн. рублей в год. Прибавим расходы на привлечение новых 200 клиентов в размере 93,4 тыс. рублей.
Таким образом категоричное решение собственника или руководителя автосервиса с клиентской базой около 5 000 клиентов может привести к потерям в размере до 2 млн. рублей за год.
Шкура неубитого медведя
А как же "упущенная прибыль" от продажи запчастей, которые эти клиенты могли бы приобрести в автосервисе - спросит читатель.
Давайте посчитаем... Хотя если клиент, который до этого к вам уже обращался, принял решение купить запчасти в другом месте, значит ваше предложение ему не выгодно и считать эти возможные продажи "упущенными" наивно.
Но всё же, в 200 средних заказах на 23,3 тысячи рублей, при КЗУ=1,5 содержится запчастей на сумму 2,8 млн. рублей. У нас нет объективной статистики участников опроса по размеру розничной наценки. Поэтому для расчётов возьмём валовую наценку равную 50%. Тогда в абсолютных цифрах получается, что "упущенная прибыль" автосервиса составила бы 0,93 млн. рублей.
На одной чаше весов - реальные потери 2 млн. рублей в год, на другой - виртуальная прибыль 0,93 млн. рублей в год.
Возможно, именно по этой причине, категоричный отказ от клиентов «со своими запчастями» применяют только 8,4% автосервисов, принявших участие в исследовании.
Что же делать?
Если, несмотря на приведенные аргументы, руководитель или собственник всё же решил сказать решительное "Нет" клиентам, желающим выполнить работы с запчастями, приобретенными им самостоятельно. Если, при этом, автосервис не готов в течение пары месяцев - квартала расстаться со значимой долей клиентской базы. Если руководитель не знает рецепт приворотного зелья, которое поможет компенсировать отток клиентов. Если он понимает, что "сарафанное радио" - неизмеримый, следовательно, неуправляемый и непредсказуемый канал пополнения клиентской базы.
Я не являюсь сторонником категоричных мер в бизнесе вообще и в розничном бизнесе особенно. Считаю, что "черно-белый" подход к клиентам часто делает из розничного бизнеса изгоя, и видел тому массу примеров в своей практике. Такую избирательность могут себе позволить лишь бизнесы, работающие с крайне высокой маржинальностью - "люкс-сегмент", а автосервисный бизнес к таким не относится.
Какие бы меры не применялись, они не будут эффективны, пока не будут действовать безусловно и не будут доведены до сотрудников, их исполняющих. И над этой мыслью многим сервисменам стоит задуматься, так как большинство опрошенных (71,6%) обходятся устными инструкциями. А почти пятая часть (19,2%) либо не считают необходимым составлять инструкции, либо никак не могут начать управлять сотрудниками через инструкции.
С учетом всего сказанного выше, постараюсь привести список мер, которые стоит предпринять руководителю или собственнику автосервиса, в процессе наложения эмбарго на запчасти, предоставляемые клиентами.
1. Гарантийный фонд
Сформировать «гарантийный фонд» в размере 1,0% - 1,5% оборота для того, чтобы расходы на гарантийные случаи не стали неожиданными и воспринимались руководителем или собственником менее эмоционально. Тем более, фонд может быть сформирован не в ущерб рентабельности бизнеса – за счёт незначительного изменения цен в диапазоне не чувствительном для потребителя.
Так, например, при условии, что стоимость нормо-часа составляет 1 000 рублей, на один рубль работ автосервис продает запчастей и материалов на 1,5 рубля (КЗУ=1,5) с наценкой 30%, достаточно скорректировать наценку всего на один процентный пункт до 31% и стоимость нормо-часа до 1 025 рублей. Это произойдёт незаметно для клиентов и позволит сформировать «гарантийный фонд» в размере 1,5% оборота за счет дополнительной выручки, при этом не потеряв ни одного клиента.
В случае, если собственник или руководитель автосервиса принял решение о формировании «гарантийного фонда», ему крайне важно принять для себя тот факт, что «гарантийный фонд» - это не бесконечный «горшочек с золотом», имея который можно закрывать глаза на расходы, возникающие по вине сотрудников-бракоделов или поставщиков-жуликов. Фонд должен восприниматься лишь как статья расходов – контролируемая и управляемая. Гарантийный фонд стоит отнести к переменным расходам, зависящим от объёма выполненных работ. По аналогии с производством, где на каждую тонну/партию/серию всегда закладывается вероятность брака.
Наличие гарантийного фонда не исключает принятия мер по снижению вероятности брака. Скорее наоборот – отслеживание динамики планового и фактического размера расходов на гарантийные случаи, позволит руководителю адекватно реагировать на каждый такой случай. Не «рубить головы» или ругаться с клиентами, а объективно смотреть на брак, как на неизбежную, но контролируемую статью расходов.
2. Стоп-лист
Сформировать стоп-лист запчастей, с которыми категорически запрещено выполнять работы, если они предоставлены клиентом.
В эти списки следует добавить те компоненты, которые, будучи не качественными, могут повлечь за собой значительный ущерб, например – ремни и цепи ГРМ, внутренние детали ДВС. Стоимость таких компонентов незначительна в сравнении со стоимостью работ по их замене и тем более в сравнении со стоимостью восстановительных работ в случае их выхода из строя после установки.
Стоит исключить прием жидкостей в таре, отличной от тары производителя, без соответствующей маркировки. Такой отказ легко обосновать клиенту, сославшись на то, что вы не можете обеспечить проверку применимости жидкостей к автомобилю клиента.
В любом случае такой «стоп-лист» должен быть донесен до сотрудников и опубликован в доступе клиентов. Сотрудники должны быть ознакомлены в виде распоряжения, подтвердить факт ознакомления подписью. В идеале, должны быть установлены программные ограничения и/или уведомления руководителя в ERP/DMS/CRM системе в случае открытия заказ-наряда, содержащего работы по замене компонентов из «стоп-листа», но не содержащих самих компонентов.
Важно! Список с пояснениями должен быть размещён в доступе для клиентов - в виде плаката в торговом зале и на сайте.
Необходимо составить и довести в виде распоряжения до фронт-персонала инструкции по работе с клиентами:
- как аргументировать отказ,
- что предложить в качестве альтернативы,
- какие санкции ждут сотрудников за нарушение распоряжения руководителя.
3. Список рекомендованных запчастей
Составить список рекомендованных брендов и поставщиков для каждой категории запчастей. Для этого придётся изучить условия гарантии брендов, которые есть в портфеле дистрибьюторов. Особое внимание уделить условиям предоставления расширенной гарантии, включающей компенсацию стоимости работ.
Уточнить список документов, запрашиваемых производителем при оформлении гарантийного случая.
Составить и довести в виде распоряжения до фронт-персонала инструкции по работе с клиентами:
- как объяснить клиенту выгоду использования брендов из списка,
- при каких условиях допустимо использовать запчасти брендов или поставщиков, отсутствующих в списке,
- какие документы обязательно нужно составить и обязательно нужно подписать со стороны клиента при оформлении каждого заказа,
- какие санкции ждут сотрудников за нарушение распоряжения руководителя.
4. Повышение цен
Повысить цены и ввести систему скидок:
- для клиентов, обратившихся впервые, приобретающих запчасти в автосервисе,
- для постоянных клиентов, приобретающих запчасти в автосервисе,
- для клиентов, заказывающих работы по ранее зафиксированным рекомендациям в срок не позднее Х дней после рекомендации,
- для клиентов, предоставивших данные при вступлении в программу лояльности (именно так, поясню позже),
- другие скидки в зависимости от целей маркетинга.
Составить и довести в виде распоряжения до фронт-персонала инструкции по применению скидок:
- в каких случаях сотрудник имеет право предоставить скидку,
- как сотрудник должен сообщить о предоставлении скидки клиенту,
- как сотрудник должен оформить факт предоставления скидки в заказе,
- какие санкции ждут сотрудников за нарушение распоряжения руководителя.
5. Программа лояльности
Внедрить программу лояльности, чтобы использовать данные о клиентах.
Это единственная цель программы лояльности. Такая программа бесполезна, если она не позволяет решать задачи:
- собрать минимально достаточный объем данных для определения профиля/портрета клиента
- создать цифровую метку (id участника) и привязывать все данные о его последующих покупках к его id участника
- законно использовать персональные данные клиента для предложения ему ваших товаров и услуг, сформулированных, исходя их собранных данных.
Скидка, которую вы предоставляете участникам программы лояльности - плата за предоставляемые данные. Поэтому крайне недальновидно раздавать скидки, но никак не использовать данные.
Составить и довести в виде распоряжения до фронт-персонала инструкции по действиям с данными клиентов, предоставленным в рамках программы лояльности:
- как сотрудник должен информировать клиента о программе лояльности,
- как сотрудник должен документально оформить факт присоединения клиента к программе лояльности,
- какой обязательный набор данных сотрудник должен внести в карточку клиента - участника программы лояльности,
- какие санкции ждут сотрудников за нарушение распоряжения руководителя.
6. Оформление документов
Дополнить документы, оформляемые при заключении договора с клиентом, его согласием со следующими условиями (как минимум):
- условиями гарантии и порядком действий клиента при гарантийном случае, номером телефона, желательно выделенном, обязательно с записью разговоров, для заявления о таком случае,
- условиями хранения и обработки персональных данных клиента, включающих согласие на получение рекламно-информационных рассылок и согласие и условия передачи данных третьим лицам,
- рекомендациями по дальнейшей эксплуатации автомобиля и информацией о неисправностях, выявленных в ходе ремонта, о которых клиент проинформирован, но они не устранены с согласия клиента,
- условиями маркетинговых акций, примененных при расчете стоимости работ и запчастей в рамках заявки клиента.
Любые формулировки ограничительных мер, которые вы планируете использовать в документах, подписываемых клиентами и исполнителем с вашей стороны должны быть проверены юристом. В каждой формулировке должна быть ссылка на конкретную статью закона или подзаконного акта.
Юридически выверенные формулировки, как минимум, отпугнут клиентов, сознательно ищущих возможность получить выгоду по итогам разбирательства, так называемых «потребителей – экстремистов». В случае, если спор с клиентом перейдёт в стадию судебного урегулирования, тот факт, что клиент был ознакомлен с условиями договора и оставил свою подпись под ними, как минимум, позволит не принимать во внимание аргументы клиента: «а я не знал…», «меня не предупредили…» и т.п.
Все условия должны быть доведены до клиента очевидным образом - в виде документов, размещенных в доступе в торговом зале, на сайте, в тексте договора (заказ-наряда).
Составить и довести в виде распоряжения до фронт-персонала инструкции по действиям при оформлении документов:
- как сотрудник должен информировать клиента об условиях и необходимости подписать документы,
- как сотрудник должен документально оформить каждый договор (заказ-наряд),
- какой обязательный набор данных сотрудник должен внести в карточку каждого клиента,
- как аргументировать клиенту необходимость предоставить данные для оформления договора и дополнительные данные для заполнения карточки клиента,
- какие санкции ждут сотрудников за нарушение распоряжения руководителя.
7. Новые клиенты
Постоянно привлекать новых клиентов:
- использовать все доступные каналы привлечения клиентов, отслеживать эффективность используемых каналов,
- использовать, тестировать различные конструкции предложения (оффера) в том числе с учетом разных ситуаций потребления*,
- изучать опыт других розничных бизнесов (HoReCa, FMCG, Fashion, БТиЭ), пробовать применять их маркетинговые активности с учетом отличий автосервисного бизнеса*,
- использовать все возможности отслеживания обращений клиентов из разных каналов (колл-трекинг, промо-коды, таргетированные предложения) для оценки их эффективности.
* подробнее об этом - в другой статье
Приведенный выше список мероприятий далеко не исчерпывающий. Как только вы приступите к их реализации, не прикидывая бесконечно в уме все "за и против", а просто делая каждый пункт на практике, то по ходу реализации вы составите ещё один, гораздо более объёмный, свой собственный список мероприятий.
Дорогу осилит идущий!
