«Не начинай разговор на языке, на котором не можешь его продолжить» – цитата из Интернета.
Когда бизнес решается применить лучшую практику (надежда на «волшебную таблетку»), то прежде, чем начать, осознайте её суть. Как уже говорилось в первой главе, существует множество лучших практик в мире. Какие-то уже забыты, какие-то циклически появляются, а какие-то только зарождаются. В огромном разнообразии лучших практик, повышаются риски неверно их понять и применить. Пригласить консультантов, то это будет стоить дорого, результат будет достигнут, но после ухода консультантов всё откатиться на начальные этапы. Менять реальность силами своей команды будет не дорого в финансовом плане, но дорого будет стоить в временном измеренные.
В этом раздели книги, я постараюсь объяснить на своём личном примере суть двух лучших практик: концепция бережливого производства, agile. Концепция бережливого производства стала моей базой (5+ лет применения), agile помог осознать метод понимания всех остальных лучших практик.
Начнём с того, что бережливое производство - это не производственная система, это не lean и это не Toyota Production System. Бережливое производство – это концепция. Производственная система – это система компании, использующая свои операционные ресурсы для производства продукции или услуги. Lean– это система методов и инструментов созданная на основе Toyota Production System. Toyota Production System – это производственная система компании Тойота. Очень важно разделять такие близкие по смыслу лучшие практики и такие далёкие друг от друга в применении.
За годы работы в создании и улучшении производственных систем, общения с экспертами, изучения литературы и статей, я осознал, что такое бережливое производство. Бережливое производство – это концепция организации системы вытягивающего производства с устранением потерь в потоке создания ценности для клиента, вовлекая всех сотрудников компании в культуру непрерывных улучшений.
БЕРЕЖЛИВОЕ ПРОИЗВОДСТВО
Организация вытягивающего производства/услуги - метод управления, при котором последующие операции сигнализируют о своих потребностях предыдущим операциям. Суть – производить ровно столько, сколько требует клиент (внешний/внутренний) и только тогда, когда требуется. Основным ориентиром является расчётное время такта – доступное производственное время за определенный период (смена, сутки, месяц и т. д.) за который необходимо выпускать единицу продукции/услуги по требованию клиента. Время такта помогает сбалансировать поток создания ценности, чтобы снизить вариативность.
Необходимо фокусировать внимание на ценность для клиента/заказчика (внешний и внутренний) в потоке создания ценности. Клиент платит за ценность продукта или услуги. Всё то, что не добавляет ценности продукту или услуги, клиент не готов платить и тратить своё время. Это касается не только внешних клиентов, но и внутренних, которые являются сотрудники компании в потоке создания ценности и не только (вспомогательные участники). Тут важен процесс взаимодействия (клиент – поставщик), и никто из участников потока не будет делать то, что не принесёт ценность. Люди (все уровни) - самый ценный актив бизнеса. Об этом не стоит забывать и не нужно для этого применять лучшие практики в поисках нормального отношения к человеку. Важность человеческого отношения друг к другу было осознанно и зафиксировано людьми тысячи лет назад до написания этого текста. Считаю, что дальше описывать о важности человеческих отношений нет смысла так как это понятно и без описания. Устранение потерь «7 + 1 + n». Классические 7 видов потерь следующие: запасы, перепроизводство, ожидания, транспортировка, перемещения, лишняя обработка, брак. Неиспользованный потенциал сотрудников – дополнительная потеря, без которой не сформировать культуру непрерывных улучшений. А без людей и культуры непрерывных улучшений не построить эффективную производственную бизнес-систему. Так же, не стоит забывать про другие потери, которые не меньше влияют на эффективность бизнеса: перерасход ресурсов, не рациональное использование площадей, неверное ценообразование, износ и т.д.
После того как, бизнес понял суть концепции бережливого производства (перечисленные выше), то на помощь приходят классические методы и инструменты, а не наоборот: стандартизированная работа, организация рабочего пространства (5S), картирование потока создания ценности, визуализация, быстрая переналадка, защита от непреднамеренных ошибок, система Канбан, всеобщее обслуживание оборудования. Но не стоит останавливаться только на классике так как есть еще +100500 других методов и инструментов в мире. Некоторые из них предписывают концепции бережливого производства, что ещё больше запутывает сотрудников компании.
Эта моя интерпретация концепции бережливого производства через ошибки, поиски ответов, немного успешной практики. На самом деле, никто ничего не знает на 100%, и я тоже.
Приведу примеры из мира Интернета по бережливому производству:
1) В 2017 г. было такое моё видение и участников форума бережливого производства по теме – «Что для вас значит бережливое производство!?»: http://www.leanzone.ru/index.php?option=com_kunena&view=topic&catid=9&id=13670&Itemid=151#43964
2) Видение экспертов и профессионалов на 2021 г.– «Что такое бережливое производство? Ответы экспертов»: https://www.youtube.com/watch?v=vSUZn-BtpzI
Так как Тойота не продаёт свою лучшую практику по выстраиванию производственной бизнес-системы, а продаёт только методики и инструменты по отдельности, то напишу свой список литературы, который немного поможет осознать на сколько всё взаимосвязано и сколько недосказанного по Toyota Production System. Данную литературу возможно читать параллельно так как весь материал взаимосвязан и повторяется по методикам и инструментам как классическим, так и дополнительным:
1. Томас Джексон «Хосин Канри. Как заставить стратегию работать»;
2. Брайан Маскелл и Брюс Баггали «Практика бережливого учета:
управленческий, финансовый учет и система отчетности на бережливых предприятиях»;
3. Хитоси Такеда «Синхронизированное производство»;
4. Масааки Имаи «Гемба кайдзен. Путь к снижению затрат и повышению качества».
AGILE
В первой половине 2020 г. я прочитал книгу Эндрю Стеллмана и Дженнифера Грина «Постигая Agile. Ценности, принципы, методологии». Из книги я не понял, что такое agile так как примеры разработки продукта были из ит-сферы. Во второй половине 2020 г. я перешёл работать в другую компанию и со мной работал agile-коуч. Он проводил нам ретроспективы, стратегические сессии, обучал методологии agile. Для меня было невероятным открытием, что в методологии agile есть исторические пересечения с бережливым производством. Тогда я осознал, что каждая концепция повторяется в методиках и инструментах.
После очередного обучения, я решил узнать суть Agile у коллеги. У нас была доска с задачами, и я решил её улучшить, добавив к ней статистики по эффективности. Подойдя к коллеге, я стал узнавать насколько мы работаем по agile. Предложил добавить статистики по задачам, что должно было добавить нам культуры agile. Коллега сообщил, что добавление статистики не будет являться agile. Я возмутился и начал аргументировать фактами, что команды, когда работают над задачами, видят статус и статистику на своих Канбан и Scrumдосках. Коллега меня остановил и сообщил, что это ещё не agile. Он сказал: «Agile - это 4 ценности и 12 принципов. Давай посмотрим на них и найдём в них упоминание твоей идеи». Я, прочитав Agile-манифест, сообщил, что нет в нём упоминаний о моей идеи и быть не может. Начал снова доказывать мою задумку, которая поможет нам работать agile подходами. На что коллега ответил следующее: «Agile- это 4 ценности и 12 принципов и сотни практик». И тогда у меня в голове появилось какое-то осознание. Я осознал суть agile – 4 ценности, 12 принципов. Все остальные методы и инструменты только помогают работать по agile, но не являются самим agile. Коллега не стал отвечать заумными фразами и говорить, что это философия и т.д., а просто объяснил мне суть одним предложением, на что способны не многие – рассказать просто о сложном. Я вспомнил всех консультантов, которые обучали меня лучшим практикам. Они говорили об одном и том же, но на разных языках и не могли дать чёткого понимания, объяснив суть. В каждой лучшей практики были пересечения и мне было не понятно, почему один методики и инструменты предписывают к другим лучшим практикам. Разговор с коллегой помог найти ориентиры в поисках сути любой лучшей практики и понять мысль одного из моих наставников, когда он задавал вопросы про суть эффективной производственной бизнес-системы и отвечал своей версией для новой реальности в моём мышлении.
В завершении раздела, я бы хотел сделать вывод про применение лучших практик и почему это важно при формировании культуры непрерывных улучшений: в мире тысячи лучших практик и все их не применить, и все их не изучить. Лучшую практики необходимо применять на определённом промежутке времени, чтобы понять необходимость и суть, не делая её центром всей системы так как «волшебной таблетки» нет и быть не может. В каждом направлении бизнеса есть свои лучшие практики и порой, их лучше оставить там, где они эффективны. Главное в применении лучшей практики - это здравый смысл и осознанный подход в применении, тиражировании.
Телеграм-канал: https://t.me/BSTalks
Сайт: http://www.bstalks.ru/
