Хотите быть хорошим руководителем – учитывайте правило 30/150, которое работает уже 200 тысяч лет. Возникло правило давным-давно, когда люди еще жили племенами. Каждому племени нужен был лидер. Как только племя разрасталось и превышало 30 человек, оно становилось слишком велико для одного лидера и распадалось надвое. И так далее. На каждые 30 человек нужен был свой лидер.
Люди эволюционировали и где-то 70 тысяч лет назад научились управлять большими племенами – по 150 человек. Но это намного труднее, мы до сих пор не умеем делать это как следует. Чтобы управлять таким количеством человек, нужно научиться управлять иначе. Управление коллективом в 150 человек кардинально отличается от управления 30-тью подчиненными. Лидеры делают ошибку, если не меняют своего поведения, начиная управлять другим количеством человек.
Эту закономерность заметил профессор Робин Данбар, выделив группы, которыми нужно по-разному управлять: до 5-ти, до 15-ти, до 50-ти, до 150-ти, до 500, до 1500 и выше. Количество немного отличается, но не суть, – большая группа требует другого подхода к управлению.
Ошибки в управлении компанией до 30 человек
Не все способны правильно управлять компаниями, состоящими из менее чем 30 человек. Хороший лидер знает, что в таком «племени» нужно знать, чем живет каждый, относиться к сотрудникам, как к семье. Нужно знать проблемы каждого сотрудника, его сильные и слабые стороны, особенности характера, ценности и мечты. Тут понадобится эмоциональное лидерство и эмоциональный интеллект. Определить свой уровень эмоционального интеллекта можно за 10 минут, пройдя тест Холла по этой ссылке.
Каждому человеку нужно дать одно основное поручение и назначить эту работу его основной ответственностью. Если руководитель плохой – он дает каждому сотруднику сразу много задач.
Плохие лидеры ревнуют своих подчиненных к успеху и публичности – им хочется единолично занимать свою роль публичного и успешного человека. Есть одна важная характеристика лидера – стремление поделиться с подчиненными своими знаниями, навыками, своим положением. Почему бы не брать сотрудников с собой на деловые встречи – они смогли бы видеть, как выглядит компания извне, в глазах клиентов, партнеров, конкурентов.
Хороший лидер хочет, чтобы его подчиненные стали руководителями. Недалекий лидер старается не нанимать людей, умнее, чем сам. Это одна из самых распространенных ошибок лидеров.
Каждый из руководителей когда-то сталкивается с перегруженностью, Как своей, так и своей команды. Многие на работе устают. Часто появляется синдром профессионального выгорания – это не просто усталость, это состояние, которое накапливалось достаточно долго, обычно годами.
Все начинается с того, что руководитель взваливает на себя и команду больше работы или обязанностей и ответственности, чем способны потянуть. Сначала энтузиазм зашкаливает, мы предвкушаем результаты. Но нагрузка накапливается. А результаты все не наступают или настолько слабые, что не стоят вложенных затрат. В этот момент люди начинают не просто уставать, а уставать ждать результата: что-то «перегорает» внутри. Появляется не просто усталость: наступает безразличие.
Такие ситуации лучше диагностировать и изменять заранее. До момента когда сделать что-то будет уже поздно. Пройти тест на профессиональное выгорание можно по этой ссылке.
Если ваш коллектив меньше 30 человек, постарайтесь узнать все о каждом – кто его родители, какая у него семья, чем он интересуется, как развлекается, что любит. Помогайте сотрудникам развиваться. Пусть они проявятся по максимуму и затмят вас!
Есть такое правило: давайте людям больше, чем они вам дают, и они будут благодарить вас даже двадцать лет спустя.
Если сотрудников от 30 до 150
Какие ошибки чаще всего допускают лидеры, работая с коллективом от 30 до 150 человек? При таком количестве невозможно близко знать каждого сотрудника. Нужно научиться построить работу так, чтобы все могли рассказать друг о друге, знали, чем живет и чем дышит его коллега. Цель – чтобы можно было спросить сотрудника А о том, как ему работается с сотрудником Б, и всегда получить содержательный ответ.
Научите ваших подчиненных отдавать больше, чем они получают, людям, которые работают рядом с ними. Это поможет и вам узнать людей. Лидер может узнать всех 150 человек непрямым образом: для этого ему достаточно собирать рабочие группы, ставить задачи и вдохновлять участников этих групп двигаться к общей цели.
Что учитывать, когда вас больше 150-ти
Если в вашей компании больше 150 человек, есть кое-что, без чего успех не будет достигнут. Это стратегическое видение. Само по себе лидерство как черта предполагает целеустремленность, движение к цели, видение пункта, к которому мы идем. Если этого нет – непонятен смысл совместных усилий.
При таком количестве людей невозможно знать каждого, невозможно даже знать каждого из слов других. Самое важное и единственное, что может сделать лидер в такой ситуации, – это стать для всех примером.
Лидер может объединить всех сотрудников вдохновляющей историей, в которую каждый верит и которой каждый готов следовать. Так работают все религии, истории наций и политика – всех объединяет общая идеология, позволяющая связать людей прочными связями. Сильный харизматичный лидер способен объединить людей даже не будучи знакомым с каждым. И наоборот, неспособность сплотить людей приводит к конфликтам и разрушениям.
Стратегия, идеология, история, за которой пойдут, – все это не связано с деньгами, это способность лидера задать вектор, в ценность которого поверят. Вспомним, как Тим Кук стал CEO Apple и попытаемся понять, какая задача перед ним стояла. Он мог стать худшей версией Стива Джобса, а мог создать для компании новую историю. И то, и другое непросто, а нужно сделать и то, и другое: поддержать прежнюю историю, и сделать ее новой. Тиму Куку это удалось.
Это очень деликатная задача – необходимо постоянно поддерживать баланс, позволяющий притягивать к компании лучших специалистов, вызывать доверие клиентов и инвесторов, черпать самому от процесса энергию и радость. Для этого нужен сильный эмоциональный интеллект и лидерство как компетенция, позволяющая эффективно взаимодействовать с окружающими.
