Добрый день, коллеги, читатели и просто случайные гости.
Частный случай постановки целей уже рассматривался в статье Основы продаж. Подготовка к визиту.
В данной статье данный процесс будет рассмотрен более широко и именно с точки зрения руководителя.
В настоящее время руководитель подразделения как правило сильно ограничен в выборе и применении мотивации сотрудников. Более того, нематериальная мотивация, с которой носились "гуры" от HR последние 15 лет "приказала долго жить". Даже на их "экспертном" уровне все чаще слышен голос разума о том, что хороший сотрудник может не хотеть быть руководителем, что наличие кофеварки и "натужно-вымученных" корпоративных мероприятий никак не заменяет нормальную зарплату и уверенность в стабильности рабочего места.
Таким образом, наиболее эффективным и действенным инструментом остается зарплата сотрудников.
Сразу надо подчеркнуть - речь не пойдет о назначении окладов "выше рынка" . Руководитель филиала может влиять на переменную часть зарплаты сотрудников, которая составляет не менее 50% , через качественную и правильную постановку целей.
Цели разделяются на организационные и индивидуальные.
Организационные цели — это цели, которые относятся к эффективности работы компании‚ бизнес-подразделения или отдела. Организационные цели — это цели компании, бизнес подразделений, они, как правило, определяются руководством компании или руководителями бизнес-подразделений, а не отдельными сотрудниками.
В современных российских реалиях это годовой план продаж с разбивкой по месяцам и план по выручке. Руководитель филиала вовлечен в подготовку этих целей , но значительного влияния на их итоговое значение оказать не может.
Организационные цели обладают важными характеристиками: ориентированность на действия, конкретность, реалистичность, измеримость. согласованность и ограниченность во времени. Выполнение этих целей является показателем успеха работы.
Индивидуальные цели — это результаты работы отдельного сотрудника, которые способствуют достижению организационных цепей компании и (или) бизнес-подразделения.
Индивидуальная цепь не просто описание поведения сотрудника, она должна:
1. быть согласована с основной организационной целью
2. находиться в сфере контроля исполнителя
3. иметь измеримый результат достижения.
Индивидуальные цели обладают теми же характеристиками: ориентированность на действие, конкретность, реалистичность, измеримость, согласованность и ограниченность во времени. Цели должны подсказывать исполнителю, что, как и в какие сроки необходимо сделать.
Именно индивидуальные цели являются эффективным инструментом для руководителя.
Руководителю не следует недооценивать значение факторов самоконтроля и самомотивации сотрудников. При любой возможности необходимо привлекать сотрудников к участию в постановке индивидуальных целей. Давать сотрудникам свободу в выборе необходимых действий и методов для достижения их целей. В большинстве случаев лучше управлять целями, а не действиями и методами. Такой подход создает возможности для активной и творческой деятельности сотрудников и понимание ими адекватности и справедливости оценки их деятельности.
Тем не менее бывают ситуации, когда руководители должны управлять действиями сотрудников. Например, когда сотрудник не имеет достаточного опыта работы, или когда возникает проблема с эффективностью работы сотрудника. Следовательно, управление носит ситуационный характер, и выбор способа управления (целями или действиями и методами) будет зависеть от конкретной ситуации.
Существует ряд основных критериев для постановки высокоэффективной цели. Прежде чем формулировать и согласовывать индивидуальную цель или цель команды, следует учесть следующие моменты:
1. Цель должна подсказывать исполнителю, что, как и в какие сроки необходимо сделать. Она должна быть сформулирована по SMART
2. Цель должна быть согласована с организационными целями. Цель должна быть достаточно сложной. При этом важно избегать негативной практики "сержантского зазора" - когда индивидуальная цель неоправданно завышается, чтобы на организационном уровне получить нужный результат.
3. Исполнитель должен понимать достижимость цели. Значения не должны браться с "потолка", хороший руководитель должен уметь на расчетах показать и обосновать любую цифру.
4. Цель должна быть равновесной внутри подразделения. Это не означает , что она должна быть одинаковой для всех сотрудников. Цель должна исходить из особенностей территории каждого сотрудника.
5. Цель не должна вступать в конфликт с законом.
6. Исполнитель и руководитель должны согласовать цель между собой.
7. Цель должна быть понятна для рабочей группы и (или) отдельного сотрудника.
8. Исполнитель должен обладать необходимыми навыками или приобрести их, чтобы успешно выполнять задачи для достижения общей цели.
9. Сотрудник или рабочая группа должны иметь в своем распоряжении ресурсы, необходимые для достижения цели.
10. Прогресс достижения цели должен быть понятен и регулярно доводиться до всех вовлеченных сотрудников.
Описанную выше картину многие назовут идеальной и не соответствующей реалиям. Да, к сожалению, часто приходится сталкиваться с не самыми адекватными руководителями, которые делают все, чтобы быть на хорошем счету перед вышестоящими топами, даже во вред делу. Да, зачастую планы неадекватны и не имеют под собой ничего, кроме желания собственника.
Искусство быть руководителем как раз и состоит в том , чтобы отстаивать свое видение ситуации, свой персонал и при этом достигать качественных результатов.
Успехов в текущей работе!
