Когда на тебя свалили новую задачу
Как часто в вашей компании начальник листает бумаги, натыкается на заветное слово «рубль» и радостно отправляет бухгалтера «считать себестоимость»? Или экономиста — «обосновывать цену».
Никаких инструкций, никаких вводных. Но результат нужен — правильно, «ещё вчера».
И вот бухгалтер (возможно, это вы) идёт по коридору искать данные, стучится во все двери, спрашивает у коллег. А коллеги, широко открыв глаза, отвечают, что это невозможно.
И вот вроде бы результат нужен компании, а значит, всем. Но никто не понимает, что именно должно получиться на выходе. Таблица? Формула? Секундомер в цехе?
Почему так происходит?
Причина, как у множества других проблем, в отсутствии четкой коммуникации
Начальник уверен: «это мелочь, сейчас бухгалтер посчитает за 5 минут».
Бухгалтер думает: «ну ладно, найду данные».
А тот, у кого просят данные, искренне не понимает: «надо-то чего?».
И вот мы имеем троих участников:
- один возложил ответственность по принципу «ты крайний»;
- второй пытается разобраться;
- третий защищается: «невозможно, у нас так не делают».
На малых предприятиях это заметно ещё сильнее: нормирования нет, регламентов нет, всё держится на гипотетическом здравом смысле всех участников. Но у каждого свой здравый смысл.
В итоге один просит «таблицу», сам не зная, какая она должна быть, а другой отвечает: «да вы что, с ума сошли?»
Секундомер в цехе не нужен. Или нужен?
Ещё пример такой задачи: руководитель требует «данные о трудоёмкости».
Рабочие слушают и представляют себе дивную картину: каждому — по дополнительному человеку с секундомером. Стоит рядом, щёлкает кнопкой, фиксирует каждое движение. И так восемь часов подряд. Удобно? Конечно, нет. Реализуемо? Вряд ли.
Отсюда и привычный ответ: «невозможно».
Но если зажать в темном углу начальника производства и спросить напрямую: «Сколько у вас реально уходит времени?», он выдаст расчёт без секундомера.
— 20 изделий в месяц? Сделаем своими силами.
— 60? Ну, с переработками справимся.
— 150? Нет, хоть ты тресни.
То есть знание у предприятия есть. Оно просто живёт в головах и разговорах — на уровне «пол-палец-потолок». Не оформлено в таблицу, не закреплено документально.
Проблема не в отсутствии информации. Она есть, но в нерабочем виде. И задача — не найти данные, а перевести их в форму, с которой можно работать. Например, можно спросить начальника цеха:
— А если бы у вас уже была таблица с трудозатратами, что бы в ней было?
\— Ну… сколько изделий, сколько времени каждый тратит.
Так появляется первый черновик формы учёта, пусть даже на листке бумаги.
Приём «как если бы»
Обычный диалог выглядит так:
— Дай мне данные по трудозатратам.
— А какие именно?
— Ну… вообще все.
— Тогда это невозможно.
Тупик, ругань, взаимная неприязнь.
Чтобы выйти из этого тупика, нужно сменить угол вопроса. И вот тут работает приём «как если бы».
Суть простая: говоришь человеку не «дай данные», а «представь, что они у тебя уже есть».
— Представь, что у тебя на столе лежит готовая таблица. Что в ней?
— Представь, что у тебя «хорошая работа». Какая она, если у тебя она уже есть?
В этот момент мозг перестаёт отбиваться словами «невозможно» и начинает рисовать картину: строки, колонки, цифры, признаки «хорошей работы».
И у вас появляется то, чего раньше не было — какой-то физический образ результата. С этим уже можно работать: дополнять, уточнять, переводить из воображения в документ.
Это, кстати, работает и с самыми скептичными коллегами. Даже если они вначале закатывают глаза: «что за психологические штучки?». Через пять минут они сами начинают рисовать таблицу, которую ещё секунду назад считали нереальной.
Как это применить в ГОЗ (и не только)
Метод «как если бы» — не про психологические тренинги, а про очень практичные вещи.
🔹 Раздельный учёт
Обычная ситуация: бухгалтер вздыхает — «у нас нет нормирования, мы не сможем посчитать цену».
А если спросить: «Представь, что у тебя уже есть заполненная калькуляция. Что в ней должно быть?» — бухгалтер сам назовёт материалы, труд, накладные. А вы ему дальше:
— А сколько изделий вы выпустили за месяц?
— Сколько материалов ушло на каждый?
— Вот и есть ваши базовые данные для РКМ.
🔹 Ценообразование
Экономисту говорят: «Обоснуй цену». Он отвечает: «А на что опираться?»
Но если представить, что таблица затрат уже лежит на столе, сразу всплывают статьи расходов: материалы, часы работы, накладные. Всё то, что потом ляжет в калькуляцию и станет базой для цены.
🔹 Работа с деньгами
Бухгалтер говорит: «Теперь все платежи — только с отдельного банковского счета по контракту. Дайте ваши цифры».
Отделы в панике: «Да вы шутите, мы не знаем, что туда включать!»
Тогда бухгалтер спокойно: «А представьте, что данные у вас уже есть. Какие это цифры? Зарплата? Материалы? Услуги? Отлично, запишем и распределим по подразделениям».
🔹 Договорная работа
Юрист говорит: «Я больше не хочу один отвечать за договор. Каждый пусть несёт ответственность за свою часть».
И тут можно спросить:
— А как вы видите идеальную совместную работу? Мы собираемся все вместе или каждый читает свою часть?
Такой разговор превращает «все отмахнулись» во «все участвуют».
А иногда приём «как если бы» работает даже с руководителями. Директор говорит: «Учитесь сами, за обучение платить не буду».
— А как вы себе это представляете, Семён Петрович? Где брать информацию, на каких сайтах, в рабочее время или в свободное?
Через пару минут обсуждения у директора уже есть схема корпоративного самообучения.
И это касается не только ГОЗ. В любой компании метод работает одинаково: он переводит догадки в документы, которые можно положить на стол.
Ограничения и подводные камни
Метод «как если бы» работает отлично — но не стоит ждать от него чудес.
Во-первых, он не заменяет нормирование и контроль. Если на предприятии никогда не считали трудозатраты и не вели учёт материалов, никакой вопрос «представь, что у тебя уже есть таблица» не превратит хаос в строгую статистику.
Во-вторых, у приёма есть порог. Если у сотрудника нет даже минимального понимания процесса, он не нарисует таблицу — хоть представь, хоть не представь.
В-третьих, это диалог, а не приказ. Сказать «пиши так, как я сказал» и при этом называть это «как если бы» не сработает.
Главное помнить: это инструмент запуска разговора. Не магия, не волшебная таблетка, а способ начать движение.
К слову о приказах
В ГОЗ, да и в любой работе, на приказах далеко не уедешь. Да, можно настоять, заставить, пригрозить. Но данные от этого не появятся, таблица сама собой не заполнится.
Работает другое — разговор. Когда объясняешь, зачем нужны цифры. Когда вместе представляете, как если бы результат уже был на столе. Когда превращаете чужое «невозможно» в общее «а вот так получится».
И вдруг задача, которая вчера выглядела как головная боль, превращается в рабочую схему. Никакой магии. Просто диалог.
