Олег Кулагин
Друзья, приветствую вас!
Итак, первое необходимое условие реализации стратегии – это использование всей палитры разнообразных методов управления изменениями. Без этого ничего не получится, и благие стратегические намерения так и останутся на бумаге или превратятся в безнадежную инновационную незавершенку.
Но есть и второе условие. Это тонкая перенастройка, а иногда и радикальная перестройка, системы управления, обеспечивающей достижение стратегических целей компании. Если этого не сделать, то старая система управления будет играть роль «ведра под килем» и тормозить движение к новым целям.
По каким же направлениям необходимо провести изменения в системе управления? Таких направлений, как минимум, пять:
1. Рабочие процессы. Для создания новых ценностных предложений и достижения конкурентных преимуществ могут появиться новые бизнес-процессы и необходимость оптимизации существующих процессов для повышения эффективности и результативности организации. И эту работу важно провести: посмотреть, какие процессы устарели и от них можно избавиться или отдать на «аутсорс», каких процессов не хватает и их необходимо создать «с нуля», какие процессы требуется усовершенствовать.
2. Организационная структура. При изменении стратегии и рабочих процессов могут потребоваться существенные изменения и в организационной структуре, связанные, например, с переходом от линейно-функциональной к матричной или дивизиональной структуре, появлением новых бизнес-единиц и структурных подразделений и т.д. Стратегия определяет структуру! Обратное утверждение иногда тоже верно, но лучше не рисковать.
3. Должностной функционал. В связи с изменением целей, процессов и оргструктуры почти наверняка потребуется перераспределение власти и ответственности в организации, а именно изменение служебных функций, обязанностей и полномочий сотрудников. Это и есть должностной функционал. И это надо сделать, чтобы в условиях новых стратегических приоритетов сотрудники понимали, как изменилась их зона ответственности (функции), их трудовые действия (обязанности) и права по принятию решений (полномочия).
4. Ключевые показатели деятельности (KPI). Изменения в стратегических целях, процессах, структуре, должностном функционале неизбежно потянут за собой перестройку системы контроля и ключевых показателей деятельности компании. У сотрудников могут появиться новые KPI, измениться из веса, базовые, нормативные и целевые значения. Изменения приоритетов компании ведет к изменению приоритетов для сотрудников.
5. Система мотивирования и оплаты труда. Для реализации стратегии почти всегда необходимо изменение системы вознаграждения и оплаты труда, чтобы мотивировать персонал не только на повышение операционной эффективности и выполнение оперативных планов, но и достижение амбициозных стратегических целей компании. Опираться лишь на внутреннюю мотивацию и бескорыстное вдохновение сотрудников, увы, недостаточно. Вместе с тем, нельзя делать ставку только на материальные вознаграждения. Необходим системный подход к мотивированию. И такую систему можно построить.
Таким образом, мы видим, что изменения в стратегии требуют системных изменений в управленческих технологиях и вынуждают инициировать портфель проектов по развитию системы управления компанией. И такая работа должна проводиться в организации П-О-С-Т-О-Я-Н-Н-О.
В частности, системную оптимизацию управленческой архитектуры компании можно проводить на командных управленческих сессиях с привлечением всех ключевых руководителей и специалистов предприятия. Если что, пишите, звоните. Желаю успеха!