В жизни любой компании, хоть маленькой, хоть большой, есть множество случаев, когда сотрудник сталкивается с необходимостью влиять на своего руководителя. Это касается профессиональных тем, технологий, взаимоотношений и т.д. От того насколько хорошо пройдёт влияние «снизу-вверх», очень часто зависит общий успех команды. В целом, логично. Но тут возникает много разных «НО».
Но разве это возможно? Я же не его начальник…
Но точно ли сейчас подходящая ситуация чтобы начинать двигать свои идеи?
Но… Начальник же всегда прав... Или не всегда?..
Мы собрали основные группы ситуаций, когда всей команде или отдельным сотрудникам обязательно надо планомерно и грамотно влиять на руководителя. Ну, если ребята хотят добиться успеха, конечно;)
Руководитель недостаточно хорошо / не в полной мере понимает потребности сотрудников.
Руководитель по ряду причин может не вникать в детали работы каждого сотрудника и в то, что этому сотруднику реально надо. Когда «непонятых» деталей становится много, картина «что и почему нужно команде» оказывается искажённой и/или неполной. Часто это сопровождается субъективностью самого босса. Следовательно, решения, которые будут им приняты, не смогут устранить реальные проблемы (а иногда даже навредят). Чтобы получить необходимые ресурсы, поднять комфорт условий труда и сделать восприятие потребностей членов команды объективным, сотрудники должны «достучаться» до своего руководителя. А это возможно только через регулярное и грамотное влияние снизу-вверх.
Пример 1: Руководитель установил нереальные сроки для выполнения проекта, игнорируя мнение команды о сложности задач. Зная, как влиять на босса, сотрудники могут предложить альтернативные варианты распределения ресурсов и сроков, чтобы в итоге, когда проект завершится, получить более крутые результаты.
Пример 2: Команда разработчиков обращается к руководителю с просьбой обновить устаревшие компьютеры, так как они замедляют работу и снижают качество кода. Владея инструментами влияния, работники могут убедить руководителя, что текущее состояние техники плохо сказывается на их производительности и моральном состоянии. Одновременно они могут предложить и другие изменения, направленные на улучшение условий труда, что приведет к повышению удовлетворенности и вовлеченности команды, увеличению продуктивности.
Руководителю не хватает обратной связи от своих подчинённых по рабочим процессам
Руководитель может не всегда обладать полной информацией о текущих проблемах и сложностях, с которыми сталкиваются сотрудники, искренне считая, что если они молчат, значит всё хорошо. Сотрудники в свою очередь не дают обратную связь; причин – масса: от страха быть непонятым до полного неумения конструктивно говорить о проблемах. Сотрудникам важно уметь делиться своими наблюдениями и предложениями по улучшению рабочих процессов, потому что обратная связь от подчинённых помогает руководителю лучше понимать ситуацию на местах и принимать обоснованные решения. Это касается оптимизации процедур, внедрения новых технологий или изменения подходов к решению задач.
Пример: Сотрудники заметили, что процедура обработки заказов занимает слишком много времени. Они предлагают автоматизировать часть процесса, что позволит сократить затраты времени и увеличить производительность. Убедить руководителя вложить средства в технические средства, в обучение команды и другие моменты, связанные с автоматизацией, однозначно можно – важно, чтобы команда понимала и умела это делать.
Руководитель принимает неверное решение и необходимо предотвратить ошибки/риски
Руководитель может принимать решения, которые окажутся неэффективными или вредными для компании. Сотрудники видят и понимают потенциальные риски или ошибки, которые могут возникнуть в результате подобных решений. Своевременное вмешательство сотрудников через влияние «снизу вверх» и предупреждение руководителя о рисках может помочь избежать серьезных проблем и финансовых потерь.
Пример 1: Руководство планирует внедрить новую технологию, которая, по оценкам специалистов компании, не соответствует текущим потребностям бизнеса. Команда должна подготовить и предоставить аргументы, подтверждающие необходимость пересмотра решения. И не просто представить, а сделать это таким образом, чтобы экспертов услышали.
Пример 2: Финансовый аналитик замечает, что планируемые инвестиции в новый проект могут быть неоправданными из-за нестабильной экономической ситуации. Зная особенности руководителей компании и владея инструментами влияния на него, он предложит провести дополнительный анализ рынка и убедит руководство пересмотреть стратегию инвестирования.
Внутри коллектива есть конфликты и их нужно конструктивно решить
Руководитель не замечает или игнорирует конфликты среди сотрудников – и вовсе не потому, что он плохой/злой/равнодушный. Просто как обычный человек, руководитель, глядя со своей колокольни, не понимает глубины проблемы, не увязывает конфликт с командным результатом, не считает конкретную причину ссоры значимой и т.д. Такая невключённость и/или отстранённость руководителя приводит к усилению противоречий среди сотрудников, ухудшая настроение и снижая эффективность общей работы всё больше и больше. А если бы команда умела влиять на руководителя, то конфликт был бы решён намного быстрее...
Иногда конфликты возникают между сотрудниками и руководством. В таких ситуациях подчиненные могут предложить конструктивные способы разрешения конфликта, опираясь на свои знания и опыт. Руководителю важно прислушиваться к мнению команды, так как это может помочь предотвратить эскалацию напряженности и создать благоприятную рабочую атмосферу. А прислушается он только тогда, когда сотрудники будут говорить с ним «на одном языке».
Пример 1: Два сотрудника находятся в постоянном противостоянии, что мешает эффективной совместной работе. Остальные члены команды могут обратиться к руководителю с просьбой вмешаться и урегулировать ситуацию. Успех этого дела возможен в случае, если «парламентёры» чётко понимают, что значимо для их босса, а что нет, и как он настроен себя вести при наступлении конфликта.
Пример 2: Между двумя отделами возник спор относительно распределения ресурсов, однако руководитель не спешит вмешиваться. Один из сотрудников предлагает провести встречу с участием обеих сторон, чтобы обсудить проблемы и найти устраивающее всех решение.
Сотруднику (-кам) нужно пройти обучение / повысить квалификацию
Сотрудники могут нуждаться в дополнительном обучении или развитии профессиональных навыков, однако руководство не всегда осознает эту потребность, считая, что «они сами там как-нибудь… интернет большой». В этом случае важно убедить руководителя в необходимости инвестиций в обучение персонала.
Пример: Команда проектировщиков сталкивается с новыми технологиями, но не обладает достаточными компетенциями, чтобы здесь и сейчас применять их в работе. Они могут сами или совместно со специалистом HR-службы найти необходимое обучение и предложить руководителю организовать его прохождение, главное - знать, как обосновать руководителю выгоды и значимость.
Сотрудник (-ки) выступают с инициативой / предлагают инновационные идеи
Сотрудники часто обладают свежим взглядом на вещи и могут предлагать инновационные решения. Влияние на руководство через предложение новых идей и инициатив очень важно: оно способствует развитию компании и повышает её конкурентоспособность. Но мы помним, что к инициаторам не всегда относятся хорошо (в лучшем случае – снисходительно), и если сотрудник не знает, как «продать» свою идею руководителю, то эта идея, скорее всего, отправится в стол.
Пример: Сотрудник отдела маркетинга предлагает запустить новую рекламную кампанию, ориентированную на молодое поколение. Эта кампания должна привлечь новых клиентов и увеличить продажи. Опыта работы с молодёжью нет, поэтому директору по маркетингу подобная инициатива кажется рискованной и вызывает дискомфорт как всё непривычное. Можно ли убедить руководителя в обратном? Да! Через инструменты влияния «снизу – вверх»
В связи изменениями внешней среды требуется изменить / откорректировать цели и стратегию
В быстро меняющейся внешней среде приоритеты компании могут изменяться. Сотрудникам важно донести до руководства актуальную информацию и вовремя повлиять на корректировку стратегических направлений.
Пример: Рынок изменился, и прежний продукт компании стал менее востребованным. Чтобы соответствовать новым условиям, команда предлагает два решения: разработать новый продукт и изменить маркетинговую стратегию. Это весьма «тяжеловесные» вещи, которые нельзя подвинуть по щелчку пальцев. Значит, инициаторам надо хорошенько подумать над тем, как они будут обосновывать своё решение перед боссом и убеждать его внести изменения в работу (то есть, как они собираются влиять снизу вверх).
Коммуникации между руководителями и сотрудниками малоэффективны
Когда между руководством и сотрудниками возникают проблемы в коммуникации, это приводит к недопониманию и ошибкам. Зависимость чёткая: чем хуже взаимодействие – тем больше проблем. Теряется информация, падает вовлечённость сотрудников, возникает и растёт напряжение в отношениях руководитель-подчинённый. Чтобы выйти из порочного круга, надо наладить диалог и устранить барьеры общения. Часто инициатива по решению этой группы проблем исходит «снизу» - от самих сотрудников. Команда достигнет цель не сразу, а лишь через некоторое время, систематически и планомерно влияя на руководителя, акцентируя его внимание на том, что действительно важно.
Пример: Руководитель редко проводит совещания и не информирует команду о текущих изменениях. Информация приходит с опозданием и, чаще всего, от сотрудников других подразделений. Сотрудники предлагают ввести регулярную практику встреч для обсуждения актуальных вопросов и обмена информацией. Сразу ли руководитель согласится на это? Конечно, нет. Потому что новый формат взаимодействия потребует от него отказаться от прежних привычек. Зачем? А что взамен? И т.д. Вот об этом надо хорошенько подумать, выстраивая тактику влияния, прежде чем озвучивать предложение.
Влияние на руководителя — это сложный процесс, требующий такта, аргументации и уважения. Руководитель – это такой же человек, как и остальные работники компании: со своими особенностями, привычками, установками и предпочтениями.
Цель влияния «снизу – вверх» - улучшение рабочих процессов и достижение общих целей компании, повышение эффективности и предотвращение конфликтов. Такое взаимодействие между сотрудниками и руководством создает благоприятные условия для взаимовыгодного сотрудничества и устойчивого развития организации, способствует созданию здоровой корпоративной культуры и повышению производительности.
Мы в «Новом управлении» научим вас грамотно влиять на руководителя, выстраивать с ним конструктивные отношения и получать те результаты, которые вам нужны. Мы подготовили для вас экспресс-курс «Как влиять на своего руководителя» – присоединяйтесь, и совсем скоро вы увидите, что общаться с боссом стало проще, а работать вместе – интереснее и приятнее.
